Формирование организационных структур

Достоинства дивизионной структуры:

• она   обеспечивает  управление   многопрофильными  предприятиями   с общей   численностью   сотрудников   порядка   сотен   тысяч   и   территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

• большое    количество    «этажей»    управленческой    вертикали;    между рабочими и управляющим производством подразделения -  3  и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные    связи    -    вертикальные,    поэтому    остаются    общие    для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

 

1.2.2. Органические (адаптивные) типы структур управления

 

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Основой бригадной (кросс – функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ – достаточно древняя организационная форма, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных 
  подразделений.

Эти принципы разрушают  свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников  по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться  функциональные подразделения (рис. 4), так отсутствовать (рис. 5).

 

Рисунок 4 – Кросс - функциональная организационная структура

 

 

Рисунок 5 – Бригадная структура организации

 

В первом случае работники  находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального  подразделения, в котором они  работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в  которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• создание условий для самосовершенствования;
• возможность    применения    эффективных    методов    планирования    и управления;
• сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия, вы особенности для кросс-функциональной структуры;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Основным принципом  построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается; ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки  структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества такой структуры перевешивают   недостатки    на   предприятиях    с небольшим    числом    одновременно    выполняемых    проектов.    Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе     двойного  подчинения     исполнителей:     с     одной     стороны непосредственному       руководителю       функциональной  службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать (рис. 6).

Рисунок 6 – Матричная структура управления

 

Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные или программные цели и спрос;
• более   эффективное   текущее   управление,    возможность    снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более  гибкое  и эффективное  использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки  матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения).

В таблице 1 приведена  сравнительная характеристика типов  организационных структур управления.

Таблица 1 - Сравнительные характеристики типов структур управления

Бюрократический тип	Органический  тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения  лидеров (групповых  или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая  в процессе обсуждений и   согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к  решению проблем
Обезличенность во   взаимоотношениях	Возможность самовыражения,                                                                            саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление  работы за  интегрированными проектными группами

1.3. Проектирование функций управления

 

В процессе проектирования организационных систем целесообразно  ориентироваться на такие понятия, как общие оперативные и операционные цели.

Общие цели соответствуют  назначению, миссии стратегическим замыслам организации. Они характеризуют  внешнюю направленность организации, перспективы её развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе  и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации.

Оперативные цели соответствуют  текущему моменту деятельности организации  и тому, что на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.

Операционные цели характеризуются  конкретизацией и детализацией 
задач, более чётки распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.

После разработки развёрнутой  во времени последовательности целей  ориентиров   необходимо   определить   стратегическую   концепцию   организации.

Правильный выбор стратегии  позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования - к созданию организационной структуры. На рис. 7 показана последовательность действий перехода от цели организации к организационной структуре управления с последующей оценкой эффективности построения этой структуры.

Рисунок 7 – Этапы организационного проектирования

 

Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды. Поскольку проектирование организации определяет её будущее и последовательность её развития, все этапы проектирования предусматривают проведение вычислительных экспериментов с использованием процедур моделирования.

В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, - это  исходная модель будущего состояния  организации. Другие элементы модели организации  могут   быть   представлены   в   виде   развёрнутого   алгоритма, отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования

Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, так как любое  их изменение приводит к изменению  структуры управления. Выделение функций управления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, то есть процессами     принятия    решения.     Поскольку    каждая     отдельная     функция характеризует  специфическую  управленческую  деятельность,  то  совокупность таких   функций  позволяет  формировать  конкретную  систему управления.