Анализ маркетинговой среды фирмы

Таблица 3 - Сравнительная таблица факторов, определяющих успех поставщика

 

     На основании данных таблицы  можно построить графическую  модель факторов, определяющих успех поставщика, то есть определим их имидж (рисунок 12). 

Рисунок 12 – Имидж поставщика (статус) 

     Предприятию «Вариант-ЛЛ» необходимо  следить за изменениями возможностей  поставщиков и за возникающими  у них проблемами. Установив систему раннего оповещения, которая дает информацию о проблемах поставщиков, организация может избежать затруднений и будет всегда вовремя выполнять свои обязательства.

     Оценка организации и ее конкурентов производится по балльным взвешенным показателям для каждого конкурента и каждого ключевого фактора успеха индивидуально со своими значениями коэффициента значимости "Кзн" и балльной оценки "Б". Взвешенная рассчитывается по формуле: 

    Р = К_зн*Б,                                                                (1)

           

где К_зн – коэффициент значимости,

      Б – балльная оценка.

     Результаты оценок, их суммирование и расчет итоговых показателей по каждому конкуренту оформляется в сводную матрицу оценок (таблица 3). 

Таблица 3 - Сводная матрица оценок

 

     По таблице 3 можно сделать вывод, что лидером является ООО «Симбирск М-Плюс». Наша фирма отстает в рекламе и признании имиджа.

     Построим графическую модель ключевых факторов успеха исследуемых фирм (рисунок 13). 

Рисунок 13 – Ключевые факторы успеха фирмы и конкурентов 

     Следующий шаг в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли — это изучение положения на рынке конкурирующих компаний. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

     Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конкурентной борьбы. Начать с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

     Второе, что можно определить в процессе анализа стратегических групп, это связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

     Используя этот анализ можно  составить двухмерную карту стратегических групп (рисунок 14).

      Цена/качество

           уровень

 
 

                                                            

                                                                Ассортимент/каналы распределения

Рисунок 14 - Карта стратегических групп конкурентов ООО «Вариант-ЛЛ»

            - ООО «Симбирск М-Плюс»;        -   ЗАО «Венс»;        - ООО «Раздолье»;                                     

 - ООО «Вариант-ЛЛ»

    ООО «Симбирск М-Плюс» занимает  лидирующее положение, цена соответствует  качеству, объем реализации высокий.

     ЗАО «Венс» имеет низкие издержки, занимает удобную позицию, является филиалом, занимается обследованием перспектив, направлено на расширение ассортимента.

     ООО «Раздолье» имеет высокие  цены, небольшой ассортимент, есть  внутренние ресурсы, борется за  снижение издержек, стремится расширить ассортимент.

     ООО «Вариант-ЛЛ» имеет низкие цены и средний уровень качества, широкий ассортимент. Приближаемся к лидеру.

     Для определения сильных и слабых сторон «Вариант-ЛЛ» по сравнению с конкурентами, а также рыночные возможности и угрозы необходимо построить SWOT-матрицу и матрицу комбинированного SWOT-анализа таблица 4. 

Таблица 4 - SWOT-матрица для ООО «Вариант-ЛЛ»

    

     Активами предприятия «Вариант-ЛЛ» в конкурентной борьбе, то есть сильными сторонами являются более низкие цены, высокий уровень обслуживания, широкий ассортимент. Сильные стороны могут быть использованы как конкурентные преимущества. Главным достоинством организации является преимущество в ценах.

     Возможности – это то, что дает фирме шанс сделать что-то новое. Компания имеет возможность обслужить новые группы клиентов, возможность быстрого развития в связи ростом спроса.

     Слабыми сторонами является недостаточный  имидж на рынке, неэффективная  рекламная компания. Таким образом, организация уязвима, возможно проникновение новых конкурентов. Так же угрозой для компании является ухудшение покупательской способности клиентов.

     На основании SWOT-анализа, прогноза шагов конкурентов и прогноза конкурентной позиции организации выбирается и обосновывается одна из конкурентных стратегий:

• лидерства по снижению издержек;
• широкой дифференциации;
• фокусирования низких издержек;
• фокусирования дифференциации;
• оптимальных издержек.

     ООО «Вариант-ЛЛ» осуществляет конкурентную стратегию лидерства по издержкам. В таблице 5 приведены основные черты данной стратегии. 

Таблица 5 - Основные черты стратегии «лидерство по издержкам»

 

     Основными контактными аудиториями ООО «Вариант-ЛЛ» являются  финансовые круги (банк «Русский стандарт»), местные контактные аудитории (местные жители) и внутренние контактные аудитории (персонал организации).