Анализ маркетинговой среды фирмы

     Предполагаем, что контент-анализ Интернет-информации, внедренный в систему мониторинга как один из ключевых методов системы, качественно улучшит информационную основу для принятия решений, сократив временные и трудовые затраты.

     Контент-анализ - это методика выявления частоты появления в тексте определенных, интересующих исследователя характеристик, которая позволяет ему делать некоторые выводы относительно намерений создателя этого текста или возможных реакций адресата [16].

     С помощью контент-анализа можно добывать информацию о маркетинговой и общехозяйственной деятельности компаний, формируемом имидже, скрытых приоритетах компаний, сильных и слабых сторонах собственной компании и конкурентов, определении места собственной компании среди других, которая необходима при стратегическом планировании.

     Для апробации контент-анализа как метода мониторинга маркетинговой среды и демонстрации его применения с целью анализа маркетинговой среды рассмотрим исследование на примере рынка кетчупа.

     Интернет является отражением реальной маркетинговой среды, где каждый из поставщиков, производителей/продавцов представлен web-сайтом, а также публикуемыми пресс-релизами, новостями, аналитическими обзорами, прайс-листами посредников, обсуждениями на форумах и чатах, ссылками и мнениями покупателей и так далее. Информация, содержащаяся в пресс-релизах компаний, выражает желаемое представление их о себе общественностью, реконструирует события и проблемы компании, содержит рефлексивную оценку маркетинговой среды. Информация от внешних по отношению к компании коммуникаторов - «взгляд со стороны» на деятельность компании. Интегрированная информация, внутренняя и внешняя оценка, дает объективную оценку того, как компания представлена в информационной рыночной среде.

     Результаты для исследования были получены на основании контент-анализа материалов, собранных из Интернета с помощью программы VISpy за период 1 год (июнь 2004 - июнь, июль 2005). Выборка сплошная, поэтому количество полученного объема информации отображает информационную представленность каждого из производителей в Интернете. Рассмотрим таблицу 1.

Таблица 1- Объем собранных материалов для контент-анализа

 

     Имидж производителей по специализации оценивается по выделенным категориям «кетчупный производитель», «томатный производитель», «масличный производитель», «овощной производитель», «производитель продуктов питания». Каждая из категорий состоит из соответствующих определению категории единиц счета, например, категория «производитель продуктов питания» состоит из слов «пищевой, пищевик, производитель продуктов питания, продуктовый».

     Хотя у каждой из компаний представлены все категории, что связано с их различными видами деятельности и упоминаниями об этом в текстах, однако наблюдается ярко выраженная специализация компаний, что значит, что именно этим направлениям компании уделяют большее внимание. «Волыньхолдинг» - овощной и кетчупный производитель, «Верес» - томатный, «Петросоюз» - масличный, «Акмалько» - продуктовый. «Балтимор» последователь «Волыньхолдинга» с меньшим количеством частот «овощной» и «кетчупный», при этом обе категории выражены примерно в равных количествах частот.

     Проведение измерения данных категорий в динамике по месяцам будет указывать на приоритетные для компании направления деятельности в заданные периоды, как показано на примере компании «Балтимор». Увеличение количества упоминаний одной из категорий может указывать на то, что

компания стала  уделять больше внимания этому направлению, причиной может быть либо появление  проблем в данной сфере, либо начало нового этапа развития компании - диверсификация.

     На  рисунке 7 изображен график имиджа компаний в зависимости от вида деятельности.  

Рисунок 7 - Имидж производителя (вид деятельности) / Компании 

     Процесс смены имиджа компании должен сопровождаться постоянным мониторингом позиции в маркетинговой среде с целью своевременного обнаружения негативных тенденций и коррекции информационного потока для улучшения показателей [20].

     Решение по выбору стратегии  роста предприятия могут быть автоматизированы с помощью процедуры GAP-анализа, реализованной в системе ME.

     GAP-анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Рассмотрим графическую модель GAP-анализа на рисунке 8. Прогноз дает линию А на графике GAP-анализа.  

                                                                           

Объем  Е Высокий

продаж 

(прибыль) D 

                                                                                              Уровень

                        C  риска

  

 B 

                                                                                              

                                                                                    A       Низкий 

  

                            0 1       2      ...        t                                          Время

Рисунок 8 - GAP-анализ 

     Начиная с первого периода  претворения в жизнь намеченной  стратегии, предприятие стремится достичь к моменту t точки Е (целевого значения прибыли или дохода). Чтобы ликвидировать возникшее расхождение между планом и результатом, то есть закрыть щель до точки В, необходимо улучшить продуктивность в операционной деятельности компании без изменения ее стратегии.

     Чтобы подняться выше точки  В на графике, необходимо изменить  стратегию действий фирмы на  рынках и перейти в освоению  новых рынков, не меняя при  этом ассортимент продукции. Возможные  стратегии развития фирмы иллюстрирует матрица Ансоффа «Товар-Рынок» (таблица 2). 

Таблица 2 - Матрица Ансоффа «Товар-Рынок»

 

     Из матрицы следуют основные стратегические рекомендации.

     Обработка рынка – усиление  мероприятий маркетинга для имеющихся  товаров на имеющихся рынках  с целью стабилизации, или расширении  доли рынка, или увеличение  объема рынка (снижение цен, активизация рекламы).

     Развитие рынка – выход со старыми товарами на новые рынки (сбыт на новых национальных, региональных, интернациональных рынках, расширение функций товаров).

    Развитие товара – продажа новых товаров на старых рынках (инновация, модификация товара).

     Диверсификация – предприятие  отдаляется от исходных сфер  деятельности и переходит к новым [13].

     Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет четыре основные группы. То есть посредством данного инструмента стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

     Политический фактор внешней  среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий деятельности любой коммерческой организации.

     Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их коммерческой деятельности.

     Рассмотрим конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной коммерческой организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне дальнейшей внешней среды.

     В январе 1995 г. Президент РФ  подписал указ, в соответствии с которым постановлением Правительства РФ от июня 1995 г. Импортерам продукции давалась льгота (двукратное снижение таможенной пошлины) в том случае, если они создавали в России производство продукции, аналогичной импортируемой, инвестировав в него не менее 100 млн. долл. Такой возможностью не преминула воспользоваться компания Mars, производящая шоколадные батончики «Марс» и «Сникерс» и экспортирующая их в Россию в большом количестве. Буквально через год фирма Mars построила в подмосковном городе Ступино шоколадную фабрику. Это позволило ей заключить соответствующее инвестиционное соглашение с Министерством экономики и получить снижение таможенных пошлин на ввозимый ею в Россию шоколад.

     Социальная компонента внешней  среды в наибольшей степени  связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

     Значение технологического фактора  внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях довольно быстрых технологических изменений перед любой коммерческой организацией стоит постоянная угроза потери рынка своего продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным. Поэтому цель анализа технологического аспекта развития внешней среды двояка: с одной стороны, этот анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; с другой стороны, организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

     При практическом освоении   PEST-анализа рекомендуется использовать формат, представленный в приложении А.

     Анализ каждой из четырех компонент  должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. То или иное значимое изменение любого из четырех факторов, как правило, влечет за собой сложную цепочку изменений по всем другим факторам. И такие изменения  для организации в каждой конкретной ситуации могут являться либо угрозой, либо наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха [14].

     Для разработки стратегии, соответствующую положению фирмы, руководству компании необходимо произвести  оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз, которую

обычно  называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

     С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если  сильных сторон  недостаточно для  того,  чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.