Формирование стратегии инновационного развития промышленного предприятия

-  адаптационный, оборонительный, пассивный 

-  творческий, наступательный, активный. ⁵

В общем виде сущность адаптационной  стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать  ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии  выделяются:

-  защитная стратегия – комплекс  мероприятий, позволяющих противодействовать  конкурентам, целью которых является  проникновение на сложившийся  рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

-  стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

-  стратегия выжидания ориентирована  на максимальное снижение уровня  риска в условиях высокой неопределенности  внешней среды и потребительского  спроса на новшество. Она используется  самыми различными по размеру  и успешности организациями. Крупные  производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

-  стратегия непосредственного  реагирования на нужды и запросы  потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой  для повышения конкурентоспособности  продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:

-  активные НИОКР. Производители,  реализующие данную стратегию,  получают самое сильное конкурентное  преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

-  стратегия, ориентированная  на маркетинг, предусматривает  целевую направленность всех  элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

-  стратегия слияний и приобретений  является одним из самых распространенных  вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур. ⁶

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они  имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной  стратегии в отношении новой  продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются  технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический  потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной  стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней  средой в самом широком смысле.

Также стратегии могут рассматриваться  в зависимости от типа стратегического  конкурентного инновационного поведения фирм.

В основу отечественной классификации  положен биологический подход к  классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий.

Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

- виолентное, характерное для крупных  компаний, осуществляющих массовое  производство, выходящих на массовый  рынок со своей или приобретенной  новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;

- патиентное, заключающееся в приспособлении  к узким сегментам широкого  рынка (нишам) путем специализированного  выпуска новой или модернизированной  продукции с уникальными характеристиками;

- эксплерентное, означающее выход  на рынок с новым (радикально  инновационным) продуктом и захватом  части рынка;

-  коммутантное, состоящее в  приспособлении к условиям спроса  местного рынка, заполнении ниш,  по тем или иным причинам  не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Типы компаний, также имеют свои обозначения по классификации швейцарского эксперта X. Фризевинкеля, ассоциируемые по конкурентному поведению с животным миром («лисы», «мышы», «львы» и т.д.). Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Так же можно выделить классификацию  стратегического развития предприятия по Л.Г. Кудинову. Он разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

- стратегии проведения НИОКР;

- стратегии внедрения и адаптации  нововведений.⁷

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе, Л.Г. Кудинов относит:

- лицензионную стратегию;

- стратегию исследовательского лидерства;

- стратегию следования жизненному циклу;

- стратегию параллельной разработки;

- стратегию опережающей наукоемкости;

- стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии внедрения и адаптации  нововведений подразделяются на следующие  основные виды:

    - стратегия поддержки продуктового ряда;

    - стратегия ретро-нововведений;

    -стратегия сохранения  технологических позиций;

    - стратегия продуктовой  и процессной имитации;

    -стратегия стадийного  преодоления;

    -стратегия следования  за рынком;

    - стратегия вертикального заимствования;

    -стратегия радикального  опережения;

    - стратегия выжидания  лидера.

Любые стратегические решения в  области инновационного менеджмента  требуют детальной проработки с  точки зрения финансирования инноваций  и управления возникающими рисками.

Таким образом, подводя итоги первой главы, важно отметить, что прежде всего, инновационная стратегия - это  одно из средств достижения целей  предприятия, отличающееся от других средств  своей новизной, прежде всего для  данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Выбор стратегии является залогом  успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. Для создания эффективной инновационной стратегии, фирме следует разработать целый комплекс инновационной деятельности.