Выработка рекомендаций по улучшению финансового состояния предприятия

По таблице в 1998 году по сравнению с предшествующим производительность труда составила 128.3 %; зарплатоотдача, то есть выпуск продукции на 1 рубль оплаты труда вместе с начислениями, - 79,95 %; материалоотдача – 88,09 %; фондоотдача основных производственных фондов – 491,7 %; оборачиваемость оборотных средств – 81,4 %.

Приведенные данные показывают, что качественный уровень использования ресурсов снизился, кроме производительности труда и фондоотдачи основных производственных фондов.

Расчет 2. Соотношение прироста ресурса в расчете на 1 % прироста объема производства.

На каждый процент прироста продукции требовалось увеличить потребление материальных ресурсов на 1, 615 % и материальных оборотных средств – на 2, 0388 %.

Эти данные свидетельствуют, что использование основных производственных фондов и амортизации носит интенсивный характер, использование других ресурсов – экстенсивный.

Перерасход по заработной плате составил – 1268,72 тыс. руб., материальным затратам – 280,44 тыс. руб., оборотным средствам – 1722, 04 тыс. руб.

В результате проведенного финансового анализа работы ГУП ДРСУ – 4 выявились, что оно находится в неблагоприятном положении. Картину состояния предприятия довершает диагностика кризисного состояния.

2. 7 Диагностика кризисного состояния

Диагностика кризисного состояния  предприятия строится на инструктивно-методических материалах Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий РФ.

Таблица 2. 19

Диагностика кризисного состояния

На основании анализа возможно сделать вывод о вероятности банкротства. Для более точной оценки можно воспользоваться коэффициентом, рассчитываемым при помощи «z – счета» Е. Альтмана:

Вероятность банкротства может быть определена по таблице 2. 20:

Таблица 2. 20

Определение вероятности банкротства

«z-счет» для предприятия ДРСУ – 4 на конец 1998 года составляет:

z-счет = 0,098 + 0 + 0,91 +0,85 + 0,1141 = 1, 1531,

то есть вероятность банкротства очень высокая.

Проблемная область предприятия

Деятельность ГУП ДРСУ – 4 в 1997 году не принесла прибыли от финансово-хозяйственной деятельности. Низкая обеспеченность ликвидными средствами, увеличение отвлеченных средств, снижение платежеспособного спроса послужили основными причинами, привлекшими к этому. В 1998 году предприятие незначительно улучшает свои показатели, наращивает оборачиваемость используемого капитала, привлекает долгосрочные заемные средства, но все возрастающее значение отвлеченных средств не только начисто «съедает» полученную в 1998 году чистую прибыль, но и приводит к убытку, в итоге – финансовая зависимость, снижается финансовая устойчивость. Предприятие испытывает нехватку ликвидных средств и не в состоянии рассчитаться по всем своим обязательствам, не реализуя постоянные активы, то есть на текущий момент ГУП ДРСУ – 4 неликвидно и не платежеспособно, находится в финансово-экономическом кризисе.

В нынешних сложных финансово-экономических условиях, при падении платежеспособного спроса на работы, оказываемые ДРСУ – 4, большой зависимости предприятия от бюджетных дотаций и госзаказов, год от года сокращающихся, встает необходимость в выработке мер по поводу предприятия из кризиса, которые будут рассмотрены в третьей главе.

3. Разработка и внедрение мероприятий по выходу предприятия из кризисной ситуации

3. 1 Выбор и обоснование стратегии управления предприятием в кризисной ситуации

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики.

По характеру мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной (рис. 3.1), поскольку она основана на проведении сберегательных мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с  кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.

Для наступательной тактики характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае не ряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий [13].

Рис. 3. 1. Управление кризисными ситуациями предприятия

Для выбора той или иной стратегии управления необходимо ознакомиться с экономическим потенциалом предприятия. он характеризуется несколькими основными чертами.

Черта первая. Экономический потенциал предприятия оценивается его реальными возможностями в избранной сфере деятельности.

Черта вторая. Возможности каждого предприятия (ГУП ДРСУ в том числе) в сильной мере зависят от наличия у него ресурсов и резервов как вовлеченных, так и не вовлеченных в производство.

Черта третья. Экономический потенциал предприятия определяется не только имеющимися ресурсами и возможностями, но и деловыми качествами работающего на нем персонала. И, прежде всего профессиональные способности менеджеров, их умение организовать выпуск продукции, приносящий максимальный доход.

Сегодня модель экономического потенциала предприятия можно представить так:

Человеческий                      Основной      Оборотный

      капитал             =        +  капитал    +     капитал

Модель экономического потенциала любого предприятия, в том числе и ГУП ДРСУ – 4, определяется:

Объемом и качеством имеющихся резервов (численность занятых и их профессиональные способности; основные производственные и непроизводственные фонды; оборотные фонды; материальные запасы; финансовые и нематериальные ресурсы – лицензии, патенты, технологии информация);

Инновационными и другими способностями (то есть способностями предприятия к обновлению производства, смене технологии, структуры управления и тому подобное).

К основным показателям, характеризующим использование ресурсного потенциала предприятия, можно отнести ресурсоемкость и ресурсоотдачу.

В общем виде стратегия эффективного хозяйствования может быть выражена следующим образом:

где  Дс и  Рс – соответственно совокупные доходы, остающиеся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и добровольных отчислений, и совокупные ресурсы (человеческий капитал и оборотный капитал) предприятия в стоимостной оценке [31].

Стратегия хозяйствования на ДРСУ – 4 неэффективна и требует совершенствования  безубыточности производства.

Для выбора стратегии, приносящей эффективность предприятию ДРСУ – 4, какой она будет оборонительной (защитной), наступательной или смешанной, необходимо провести анализ безубыточности производства.

В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству предприятия определить («мертвые») точки объема производства. Критической является такая точка объема продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции. В этой системе нет ни прибыли, ни убытков.

Анализ безубыточности производства определяет зависимости между объемом продаж, расходами и прибылью в течении короткого промежутка времени. Период, в течении которого по результатам анализа даются рекомендации, ограничен имеющимися в данное время производственными мощностями.

В международной практике используют три метода определения критической точки: управление, маржинальный доход, графическое изображение.

Метод управления основан на исчислении чистой прибыли по формулам:

Выручка от     Переменные затраты     Постоянные        Чистая прибыль

реализации  -      за этот же объем    -    затраты      =        от реализации

продукции              реализации            общей суммы            продукции

Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде:

Таблица 3. 1

Показатели работы предприятия ДРСУ – 4 за 1998 год