Выработка рекомендаций по улучшению финансового состояния предприятия

Организацию рекламы на телевидении и в прессе;

Стимулирование собственного специалиста путем выплаты премий за активную работу по поиску новых потребителей.

программа действий.

В 1999 году необходимо усилить стимулирование сбыта путем проведения следующих мероприятий:

1). Установить скидки постоянным клиентам в размере 5 % от стоимости работ;

2). Организовать рекламные мероприятия:

провести рекламную компанию в прессе: дать объявление об оказании своих услуг населению и организациям в местной газете «Маркет» и районной газете «Алданский рабочий» с периодичностью один раз в месяц;

сделать рекламные объявления по томмотскому телевидению «ЭРЭЛ» бегущей строкой.

3). В качестве стимулирования специалисту по сбыту установить ежемесячную премию в размере 20 % от заработной платы работника для улучшения качества сбытовой работы.

Бюджет маркетинга.

Бюджет маркетинга представлен в таблице 3. 4.

Таблица 3. 4

Бюджет маркетинга

Данная таблица строится на основе следующих вычислений. Как уже указывалось, предполагаемый объем производственных работ и продукции составит 18 420 т. руб. Из объема продаж необходимо вычесть издержки производства, которые предположительно составят 9989 т. руб., получим предполагаемый размер прибыли 8 431 т. руб. Расходы на стимулирование сбыта, рекламу и маркетинговые исследования желательно распределить 1 %, 2 %, 1 % от предполагаемого объема продаж соответственно.

Расходы по заработной плате рассчитываются по формуле:

                            районный      северная   процент

ЗП = оклад + коэффициент + надбавка + премии – подоходный налог

ЗП = 980 + 686 + 784 + 490 – 352,8 = 2587,2 руб.

ЗП годовая = 12 * 2587,2 = 31,0464 т. руб.

Отчисления соответственно составят 11,95 т. руб.

Для функционирования специалиста по сбыту (маркетингу) необходимо приобретение одного компьютера.

Потребляемую электроэнергию можно рассчитывать по формуле:

Э = Сэч * Т Р

где: Э – потребляемая электроэнергия;

        Т – календарный фонд времени (час.);

        Сэч – стоимость 1 кВт/часа электроэнергии;

        Р – мощность, потребляемая ЭВМ (0,3 кВт).

Календарный фонд времени составит:

Т = 246дн * 8ч * 1смена = 1968 час.

На профилактические работы отводится 10 % от всей работы, то есть 197 час.

Тогда

Т = 1968 – 197 = 1771 час.

Потребление элекроэнергии составит:

Э = 0,7 * 1771 * 0,3 = 371,91 руб

Амортизационные отчисления составят 10 % от первоначальной стоимости ЭВМ:

Суммарные затраты в год внедрения мероприятий по увеличению объема сбыта и приглашения специалиста будут:

З = 184,2 + 368,4 + 184,2 + 31,0464 + 11,95 + 17 + 0,37191 + 1,7

З = 736,8 т. руб.

Таким образом, общий бюджет по маркетингу составит 4 % от предлагаемого объема реализации.

8. Порядок контроля намеченных мероприятий.

Средства на маркетинг целесообразно разбить по кварталам, что позволит оценить результаты, которые будут достигнуты в рамках отдельного отрезка времени и выявить производства, которые не могут достичь поставленных перед ними целей.

На основе плана маркетинга специалист по организации сбыта сможет разрабатывать более конкретные планы реализации услуг, работ  и продукции.

Проведем расчет экономического эффекта от введения в организационную структуру специалиста по маркетингу и рекламе.

Доход от внедрения предложений будет выражаться предположительно в увеличении объема продаж (реализации) работ ДРСУ – 4. Основываясь на расчете объемов продаж, можно предположить, что работа нового специалиста приведет к увеличению объема реализации не менее 10 %.

Объем реализации в 1998 году составил 12757 т. руб.

Увеличение объема реализации:

Доход предприятия составит:

1275,7 – 736,8 = 538,9 т. руб.

Срок окупаемости затрат:

538,9 : 1275,7 = 0,58 года

Таким образом, можно сделать вывод о том, что введение в структуру организации специалиста по маркетингу и рекламе, и использования им новых методов управления сбытом, может принести заметные результаты повышения эффективности работы предприятия, улучшение его положения на рынке и общего финансового состояния организации, а также увеличение прибыли от реализации производимой продукции.

3. 3 Реструктуризация производства

Объемы производства и реализации продукции, работ, услуг, выполняемых ДРСУ – 4, могут быть увеличены также через реструктуризацию, то есть через консервацию, закрытие или сдачу в аренду нерентабельных производств.

В структуре общих затрат предприятия более 30 % составляют затраты на вспомогательное производство, поэтому решение о консервации незадействованных цехов и участков достаточно эффективно и позволяет снизить общие издержки.

Для того, чтобы оценить эффективность каждого цеха и участка, надо определить, какие издержки на это требуются.

Затраты на производство и расчет рентабельности по вспомогательному производству представлен в таблице 3. 5.

Таблица 3. 5

Анализ затрат и рентабельность вспомогательного производства

Из таблицы 3. 5 видно, что из 8 участков рассматриваемого предприятия только два высокорентабельны, поэтому в целом рентабельность производства низкая. Очевидно, что остальные цехи надо закрывать, а необходимую для производственного цикла продукции (или услуги) закупать в порядке кооперации, что уменьшит издержки на внутреннюю продукцию. Это позволит не иметь излишков производственных мощностей и в результате увеличить эффективность производства.

Таким образом, если предприятие закроет нерентабельные производства (приготовление щебня, подсобное хозяйство, дробление щебня), то совокупные затраты по предприятию снизятся на 169,497 т. руб. На эту величину можно увеличить объем производства. Исходя из того, что цена 1 квм равна 3,46 т. руб. (см. табл. 3. 1), объем производства может быть увеличен на величину, равную:

Рентабельность основной деятельности составит:

То есть увеличится на 6,4 %.

В результате проведенных мероприятий произошло сокращение подразделений; расходов; сокращение персонала не считается целесообразным в виду его интенсивного использования (см. табл. 2. 2); увеличение объемов производства за счет проведения маркетинговых мероприятий, то есть управление предприятием предполагается с помощью защитной и частично наступательной стратегии.

Сравнительный анализ показателей деятельности предприятия до и после внедрения мероприятий по увеличению объема реализации представлен в таблице 3. 6.

Таблица 3. 6

Показатели работы предприятия

Таким образом, внедрение мероприятий целесообразно и ведет к увеличению прибыли от реализации на 28,6 %; производительности труда на 11,3 %; рентабельности основной деятельности (20,31 %) и продукции (16,7 %).

Заключение

Кризис предприятия, кризис управления – довольно частое явление в наши дни. Перед многими руководителями встает проблема: как выйти из сложившегося положения, как улучшить свое состояние. Этой проблеме и была посвящена дипломная работа «Управление предприятием в условиях кризиса».

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы по данной проблематике. Кризис – случайность или закономерность? Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? На и финансовое, и экономическое многих организаций оказали воздействия внешние факторы. То есть состояние экономики с ее непредсказуемостью, изменчивостью, неопределенностью. Но также многие причины экономического кризиса российских предприятий кроются в них самих. Это неэффективное управление предприятием, и неудовлетворительный маркетинг, высокие издержки производства, устаревшая технология и другие. После выявления причин и факторов появления неблагоприятной ситуации целесообразна разработка путей выхода из нее через систему финансового анализа или стратегическое планирование, возможно через реструктуризацию или наиболее эффективную систему банкротства, а если это инвестиционный кризис, то это может быть и выработка комплекса мер по созданию реального и долговременного хозяина предприятия. и выявление резервов основного и оборотного капитала и многие другие мероприятия, которые бы, по мнению руководства, считались бы эффективными и необходимые для данного предприятия, так как каждая кризисная ситуация специфична и требует своего подхода.

Вторая глава дипломной работы посвящена объекту исследования – это Государственное унитарное предприятие «Дорожное ремонтно-строительное предприятие №4». Сейчас многие государственные предприятия испытывают трудности (ДРСУ – 4 не является исключением), связанные с зависимостью от госкапвложений, отсутствием государственного субсидирования, платежеспособного спроса. Выживаемость предприятия в тяжелых рыночных условиях зависит в большей мере от самого предприятия, оно предоставлено самому себе. Для детализации причин возникновения кризиса неплатежеспособности проведен финансовый анализ деятельности предприятия, который показал, что на текущей момент ГУП ДРСУ – 4 неликвидно; неплатежеспособно, о чем говорят показатели ликвидности; коэффициент текущей ликвидности составил 0, 57 на коней 1998 г., коэффициент быстрой ликвидности – 0, 42; коэффициент абсолютной ликвидности – 0,001, и находится в финансово-экономическом кризисе о чем свидетельствуют показатели рентабельности, оборачиваемости. Вследствие этого встает необходимость в выработке мер по выводу предприятия из кризиса, которые были представлены в третьей главе.