Антикризисное управление предприятием

       Антикризовий  керуючий повинен володіти такими рідкісними особистими якостями:

       1) високий професіоналізм у таких  галузях, як фінансовий менеджмент, економіка, маркетинг, менеджмент, господарське право;

       2) досвід практичної діяльності;

       3) ініціативність, спроможність до  активних дій щодо виведення  підприємства з кризи, незважаючи  на окремі невдачі, промахи  або неефективні рішення;

       4) творчий підхід, спроможність до  побудови нестандартних бізнес-схем  і програм;

       5) бізнес-інтуїція, спроможність до передчуття одержання прибутку і досягнення поставленої мети;

       6) висока відповідальність за доручену  справу;

       7) вміння працювати в команді,  прислухатися до думки фахівців  підприємства і бути їх лідером;

       8) високі морально-етичні якості, відповідальність за використання конфіденційної інформації тощо.

       Крім  особистих якостей ефективність діяльності антикризового керуючого визначається певними чинниками (передумовами, які мають бути створені для нього):

       • повна передача повноважень і  відповідальності за результати діяльності підприємства в період проведення антикризових процедур;

       • доступ до всієї інформації, що стосується діяльності підприємства і його взаємовідносин із зовнішніми контрагентами;

       • створення дійового механізму зацікавленості (матеріальної і моральної) в подоланні  кризи і збереженні підприємства як життєздатного суб'єкта ринку.

       4 етап - оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які визначаються часом, наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративного обмеження повноважень існуючого керівництва.

       Часові  обмеження антикризових процедур визначаються інтенсивністю поширення кризових явищ. Розуміння цього обумовлює недопущення подальшого поглиблення кризи, оскільки подолання більш глибокої кризи пов'язане з більш значними витратами і труднощами.

       У разі реальної загрози ініціювання  банкрутства, фактор часу стає жорстко лімітованим обмеженням, набуває центрального значення. Це визначає необхідність прогнозування ймовірного терміну банкрутства.

       Якщо  за відправну точку взяти день можливого невиконання зобов'язань  перед і-м кредитором, то виникнення ситуації банкрутства може мати місце як мінімум через 160 днів. Такий часовий лаг пояснюється існуючою процедурою порушення справи про банкрутство:

       ЗО  днів - час відповіді на офіційне письмове звернення кредитора з  вимогою виконання фінансових зобов'язань;

       ЗО днів - час відповіді на претензію кредитора;

       ЗО  днів - час розгляду в судовому порядку  позову кредитора через невиконання  фінансових зобов'язань і одержання  рішення про стягнення боргу;

       10 днів - час набуття чинності рішення  суду про стягнення боргу з  боржника;

       ЗО  днів - час на виконання судового рішення щодо виконання строкового зобов'язання (перерахування суми боргу  кредиторові);

       ЗО  днів - час до порушення справи про  банкрутство після подання заяви  кредиторів.

       Отже, до безпосереднього порушення справи мають відбутись певні процедури, регламент яких (послідовність і час здійснення) чітко визначені існуючим господарським законодавством, їх графічно представлено на рис. 1.5.

        

       Рисунок 1.5 – Процедури, які мають відбутися  до порушення справи 

       Періоди часу ОО], ААі, ВВи ДДі є додатковими  відстрочками, що надаються кредитором боржникові. їхня тривалість може бути вельми різноманітною залежно від  ставлення кредитора, перебігу переговорів стосовно позасудового врегулювання претензій і досягнення угоди про терміни погашення боргу, фінансових можливостей кредитора (у зв'язку з необхідністю сплати державного мита на етапі ВВі і ДДі) та інших факторів. Умовно їхня загальна тривалість становить 20 днів. Отже, у розпорядженні підприємства для проведення антикризових процедур, як правило, є шість місяців після імовірного прогнозованого терміну невиконання боргових зобов'язань перед кредиторами.

       Імовірний термін невиконання боргових зобов'язань перед кредиторами визначається в перебігу розробки фінансового плану (зокрема, таких його розділів, як план руху грошових коштів і план обслуговування зовнішніх зобов'язань) як дата початку періоду сталої (кумулятивної) неплатоспроможності підприємства, тобто негативного грошового потоку з урахуванням необхідного обсягу коштів для погашення зовнішніх зобов'язань.

       5 етап - оцінка ресурсного потенціалу  антикршової о управління. У сучасній  економічній літературі підприємство  розглядається як система ресурсів, що взаємодіють між собою і забезпечують досягнення певних результатів, мети діяльності. Основними видами використовуваних ресурсів є:

       технічні, технологічні, кадрові, просторові, ресурси  організаційної структури системи  управління, інформаційні, фінансові тощо (для торговельних підприємств - товарні ресурси).

       Кожний  із зазначених видів ресурсів являє  собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Існуючі потенційні можливості у підприємства при найбільш ефективному використанні наявних у його розпорядженні ресурсів являють собою ресурсний потенціал підприємства.

       Оцінюючи  ресурсний потенціал підприємства у процесі анти-кризового управління, необхідно звернути увагу на такі його характеристики:

       • достатність ресурсів для вирішення поставлених завдань та комплексність ресурсного потенціалу;

       • гнучкість і адаптованість ресурсного потенціалу, що визначає спроможність підприємства до інновацій;

       • перспективність ресурсного потенціалу або наявність життєздатного ядра.

       Таким чином, ресурсний потенціал також  є лімітуючим обмеженням антикризового  процесу. Жорсткість цього обмеження  визначається рядом факторів:

       1) можливістю вивільнення ліквідних  коштів внаслідок іммобілізації  оборотних і позаоборотних активів підприємства (природної, здійснюваної в перебігу операційного циклу, або насильницької, внаслідок прийняття рішення про продаж окремих елементів майна);

       2) можливістю одержання додаткових  зовнішніх фінансових ресурсів (додаткових  кредитів, позик, здійснення випуску акцій та облігацій, поповнення статутного фонду за рахунок грошових фінансів та інше) або одержання відстрочки повернення (пролонгації) отриманих раніше;

       3) конкурентним статусом підприємства, що визначається сукупністю внутрішніх  можливостей підприємства з генерування потоків грошових коштів, необхідних для розрахунку по зовнішніх зобов'язаннях і продовження самофінансування діяльності. Даний фактор є найскладнішим і комплексним, оскільки визначає спроможність підприємства не тільки до ліквідації загрози банкрутства, але й до усунення глибинних причин кризових явищ.

       6 етап - розробка антикри зово'і  програми підприємства, яка 
являє собою обґрунтовану сукупність заходів, що мають бути вжиті для досягнення визначених цілей та задач антикризового управління, її зміст обумовлюється результатами проведеної діагностики, часовими та ресурсними обмеженнями антикризового процесу. У складі програми зазвичай виділяються окремі антикризові політики, тобто сукупність дій, засобів та інструментів досягнення певних завдань.

       У сучасній економічній літературі антикризові  заходи і політику прийнято класифікувати  по-різному. Так, виокремлюють тактичні і стратегічні рішення, оборонні і наступальні дії, механізми  оперативної, тактичної і стратегічної фінансової стабілізації, вжиття негайних заходів та корпоративні відновлювальні стратегії тощо.

       Не  сформувалося загальновизнаної точки  зору на послідовність (черговість) застосування тих чи інших антикризових процедур, оптимальну норму співвідношення між  ними. Багато дослідників акцентують увагу на необхідності поєднання стратегії і тактики антикризового управління, диференціюють час проведення окремих політик.

       У роботі поєднання стратегічного і тактичного підходу до антикризового управління подано у вигляді окремих часових інтервалів запобігання, недопущення і виходу з кризи, які визначені залежно від інтенсивності наростання кризових явищ. Необхідність адекватності антикризових дій глибині кризи передбачена і в роботі, де визначені основні етапи фінансової стабілізації (усунення неплатоспроможності; відновлення фінансової стійкості; зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання) та розкрито систему заходів, характерних для кожного з них.

       Чітке ранжирування тих чи інших антикризових заходів за терміном не є виправданим і життєздатним. У практичному житті неможливо чітко визначити день „X", що є межею їх застосування. Залежно від фази кризи, жорсткості часових та ресурсних обмежень в антикризовій програмі підприємства має бути знайдене оптимальне поєднання оперативних, тактичних і стратегічних рішень. Раціональне співвідношення між оперативними, тактичними і стратегічними заходами щодо виведення підприємства з кризи пропонується визначати залежно від характеру прояву часових і ресурсних обмежень антикризового процесу (рис. 1.6).

       7 етап - впровадження антикризової  програми і контроль за її  виконанням. Найважливішою управлінською  функцією на етапі безпосереднього  проведення запланованих заходів  є організація контролю за  перебігом виконання розробленої  антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації або корегування раніше розробленої політики (процедур, заходів) у зв'язку з не прогнозованими збуреннями у внутрішньому і зовнішньому середовищі та поведінкою окремих кредиторів. 
Система контролю має забезпечувати, по-перше, відстеження динаміки зовнішніх проявів кризових явищ, причин і факторів розвитку кризи, інтегральних показників кризового стану; по-друге, оцінку результатів вжитих антикризових заходів (за їх характером, термінами, наслідками реалізації).

        

       Рисунок 1.6 – Залежність характеру антикризових заходів від часових і ресурсних обмежень антикризового процесу 

       8 етап - розробка і реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи. Метою цього етапу процесу анти-кризового управління є створення або модернізація основних елементів системи протидії банкрутству на рівні підприємства, розробка та реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи в майбутньому.

       З цією метою мають бути внесені  відповідні зміни в основні функціональні  стратегії та політики підприємства: управління грошовим оборотом та запасами, господарським ризиком; формування та використання прибутку, закупівля товарно-матеріальних ресурсів, управління дебіторською заборгованістю, залучення кредитних ресурсів, інвестиційну та інші політики, пов'язані з генеруванням або витрачанням грошових коштів. Зміни, що вносяться, мають враховувати передові технології, засоби та інструменти управління економічними процесами, забезпечити високоефективну і сталу роботу підприємства в майбутньому.

       Розглянута  концептуальна модель процесу антикризового  управління визначає логіку подальшого викладення учбового матеріалу. Наступні розділи підручника будуть присвячені викладенню методологічних засад та практичного інструментарію окремих етапів процесу антикризового управління підприємством. 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБІТ З ВИХОДУ  ФІРМИ З КРИЗИ

     2.1 Ситуаційний підхід до управління в кризовій ситуації 

     Важливою  особливістю управлінських навчань  є те, що вони всі в більшій  чи меншій мірі виходять з наявності  так званого системного ефекту, що виражається в тім, що ціле завжди якісно відмінне від простої суми складових його частин.

     Проста  система орієнтована на досягнення однієї мети, а складна система прагне до досягнення декількох взаємозалежних цілей. Оскільки всі організації є системами, управління системою буде ефективним, якщо в процесі перетворень усередині організації співвідношення кількості і якості споживаних ресурсів на виході-вході буде збільшуватися. У протилежному випадку управління організацією не є ефективним.