Антикризисное управление предприятием

       Прийняття рішень у соціально-етичному менеджменті  обов'язково передбачає розробку прогнозу наслідків кожного із запропонованих управлінських рішень з подальшою  оцінкою допустимості їх прийняття. Якщо наслідки управлінського впливу не визнаються допустимими, вони мають бути виключені з розгляду.

       У рамках антикризового управління врахування наслідків окремих антикризових рішень визнається надзвичайно важливим. При цьому оцінка наслідків має  проводитися виокремлено відносно впливу антикризових заходів на дві соціальні групи: працівників підприємства та його власників.

       Інтереси  першої соціальної групи пов'язані  зі збереженням робочих місць  та заробітної плати за досягнуті  результати праці. Якщо антикризові  заходи потребують скорочення чисельності  персоналу (внаслідок того, що вона визнається надмірною, робоча сила використовується неефективно, у зв'язку з диверсифікацією, скороченням обсягів діяльності тощо), то план фінансового оздоровлення має враховувати необхідність компенсаційних виплат робітникам, що скорочуються, відповідно до вимог чинного законодавства. 
Якщо для прискорення розрахунків з кредиторами або для недопущення поглиблення кризи необхідно вжити непопулярних заходів, що стосуються персоналу (переведення на режим неповного робочого Дня, перегляд посадових окладів та відрядних розцінок, загального підходу до оплати праці тощо), то такі заходи мають супроводжуватися поясненням їх мети та необхідності проведення. Це полегшить сприйняття нововведень, послабить опір та незадоволення персоналу, сприятиме продуктивній праці, яка так необхідна для виходу з кризи.

       У процесі антикризового управління не можна ігнорувати й економічні інтереси власників підприємства. Наприклад, якщо вони орієнтовані на збереження власності та контролю над підприємством, то пропозиції щодо збільшення статутного фонду шляхом залучення нових співвласників, капіталізації боргу (трансформації боргових зобов'язань в акції), злиття та приєднання є неприйнятними і мусять бути виключені з множини допустимих антикризових альтернатив.

       Специфічність антикризового управління обумовлює потребу вивчення та творчого використання концепції стабілізаційного менеджменту, який у сучасній літературі розглядається як окремий методологічний підхід, метою якого є забезпечення знаходження об'єкта управління в заданій ділянці значень параметрів або недопущення переходу цього об'єкта в некерований стан. 
Алгоритм прийняття рішень у рамках цього типу менеджменту передбачає такі додаткові види робіт, як дослідження динаміки зміни параметрів об'єктів управління; оцінка часу, протягом якого мають бути реалізовані управлінські дії та отримані результати (тобто часу, впродовж якого об'єкт із заданою вірогідністю буде контрольованим); розподіл часу на операції підготовки, прийняття та виконання рішень з метою запобігання погіршенню стану об'єкта та завчасному переходу в некерований стан; генерація компенсуючих впливів, які зменшують прояви проблемної ситуації до отримання позитивного результату прийнятого управлінського рішення.

       Антикризове управління можна розглядати як подальший розвиток концепції стабілізаційного менеджменту, оскільки одним з його завдань є стабілізація ситуації, недопущення подальшого поглиблення кризи. Виходячи з теоретичних засад стабілізаційного менеджменту, можна пояснити вагомість фактора часу в процесі антикризового управління, необхідність поєднання тактичних (за суттю стабілізаційних) та стратегічних (орієнтованих на розвиток) рішень для виведення підприємства з стану кризи та недопущення її повторення в майбутньому.

       Антикризове управління має враховувати, по-перше, рухливість зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, швидкість змін його окремих параметрів та інтенсивність їхнього впливу на стан підприємства; по-друге, тривалість циклу управління, тобто час від прийняття рішення до отримання його результату.

       Отже, по-перше, істотним обмеженням антикризового  процесу є часові обмеження, тобто  наявний час для реалізації відповідних  заходів; по-друге, антикризове управління має бути організоване таким чином, аби вірогідність перебування об'єкта управління в керованому стані протягом циклу управління відповідала або була вище заданого рівня, тобто протягом реалізації антикризової програми не повинно відбуватися катастрофічного погіршення ситуації.

       Розробка  методології антикризового управління має базуватися на стратегічному підході до управління діяльністю підприємства в цілому з врахуванням особливостей та обмежень, які притаманні тільки даному напряму управлінської діяльності.

       Це  спонукає окремих дослідників до використання термінів „стратегія запобігання неспроможності та банкрутству", „тактика протидії банкрутству".

       Стратегія запобігання банкрутству розглядається  як постійна складова загальної стратегії  підприємства, яка має визначати  методи вибору стратегічних рішень у  рамках товарної, цінової, інвестиційної та інших складових економічної стратегії для створення передумов стійкого розвитку, недопущення розвитку кризи, створення та підтримки високого рівня конкурентної переваги. її головним завданням визнається завчасне виявлення кризових тенденцій за допомогою так званих „слабких сигналів", які провішують можливість кризових явищ, і визначення заходів, які б протидіяли цим явищам. Тактика орієнтована на фактичний фінансовий стан фірми в поточний період її діяльності та оцінку на цій основі вірогідності настання банкрутства в найближчий період часу; стратегія виходить з прогнозів можливих наслідків стратегічних довгострокових рішень, тому найважливішою функцією стратегії запобігання банкрутству є прогнозування таких наслідків на ранніх етапах діяльності - з моменту вибору місії фірми.

       Як  відомо, стратегічний менеджмент передбачає розробку довгострокових цілей та орієнтирів, обґрунтування та впровадження принципово нових напрямів діяльності підприємства, його бізнесової політики, спрямованих на перемогу в конкурентній боротьбі та забезпечення стійкого становища підприємства на ринку з врахуванням змін у його зовнішньому оточенні, базується на використанні концепції „від майбутнього до сучасного, а не від минулого до майбутнього".

       Використання стратегічного підходу дає можливість визначати зміст антикризового управління як процесу формування загального плану виведення підприємства зі стану кризи, який розроблюється відповідно до внутрішніх можливостей підприємства, стану зовнішнього оточення, часових і ресурсних обмежень антикризового процесу.

       Стратегічне мислення обумовлює необхідність проведення в перебігу антикризового управління оцінки та прогнозування впливу зовнішнього  середовища на виникнення, поглиблення  та можливість подолання кризових явищ, дослідження стратегічної позиції підприємства як необхідної передумови його виживання.

       Стратегічний  підхід має домінувати в діяльності антикризового менеджера, саме він  обумовлює вимоги, що ставляться до фахівця такої спеціалізації. Основними  серед них є такі:

       • вміння моделювати ситуацію, будувати причинно-ланцюгові зв'язки між окремими проблемами, напрямами діяльності, прогнозувати наслідки окремих рішень та дій;

       • здатність виявити необхідність змін та готовність реагувати на них, творчий підхід та готовність до дій в умовах непередбачуваних ситуацій;

       • здатність до розробки стратегії  змін, розробки багатоваріантних пропозицій щодо фінансового оздоровлення підприємства з подальшим обґрунтуванням найбільш прийнятного та ефективного варіанта;

       • здатність реалізувати розроблену стратегію, незважаючи на опір внутрішнього середовища, окремих працівників та керівників, неочікуваних змін зовнішнього характеру.

       В основу антикризового управління повинна  бути покладена парадигма ресурсного підходу до пояснення успіху підприємства. її відмітна особливість полягає в орієнтації не на вибір ринку діяльності та його зміну в разі несприятливої кон'юнктури, а на дослідження сильних та слабких аспектів конкретного підприємства, на вивчення можливостей завоювання та збереження його конкурентних переваг.

       Відповідно  у перебігу антикризового управління необхідно визначати та аналізувати  стратегічні ресурси підприємства, забезпечувати їх перетворення спочатку на потенціал успіху, а потім на стратегічні фактори успіху підприємства. Саме ресурсні обмеження, тобто наявність стратегічного потенціалу або передумов для його формування, визначають можливості та результативність програм фінансового оздоровлення підприємства. Особливе значення для адаптації ресурсів до змін зовнішнього середовища та трансформації потенціалу успіху на фактори успіху мають так звані „мета-ресурси" (маркетинг, операційний та фінансовий менеджмент, менеджмент персоналу та організації), якість яких є визначальною для досягнення фінансового оздоровлення.

       Антикризове управління має застосовувати також  здобутки та надбання проектного управління, яке базується на ідеї визначення переліку, оцінки вірогідних термінів та контролі критичного шляху усього комплексу заходів, необхідних для  досягнення певної мети (здійснення проекту). Активний розвиток сфери застосування цього методу дає можливість суттєво знизити неузгодженість у використанні окремих ресурсів, скоротити тривалість виконання усього комплексу робіт, зменшити кількість ресурсів, та відповідно - вартість програми.

       Доцільність використання в перебігу антикризового  управління методології управління проектами обумовлюється тим, що фінансове оздоровлення підприємства можна розглядати як проект, який здійснюється підприємством.

       Таке  твердження обґрунтовується ознаками антикризового управління та програми фінансового оздоровлення як його основного документа, яка передбачає: комплексність завдань та заходів, які мають бути здійснені; чітку орієнтацію на досягнення певних цілей; послідовно-паралельне виконання окремих елементів антикризової діяльності, видів робіт; наявність жорстких обмежень щодо тривалості витрат бюджету матеріальних та трудових ресурсів; залежність тривалості та вартості антикризової діяльності від організації виконання робіт. У такому розумінні антикризове управління відповідає усім нині загальновизнаним ознакам проекту.

       Виходячи  з теоретичних засад проектного управління, можна, по-перше, визначити  та використовувати поняття елементарної дії, тобто елемента роботи, яка обов'язково має бути здійснена; по-Друге, проводити розукрупнення усього антикризового процесу на елементарні дії та розглядати його як комплекс заходів (етапів роботи); по-третє, розробити та пропонувати типове організаційне, методичне та інформаційне забезпечення кожного елемента роботи; по-четверте, прогнозувати тривалість реалізації проекту та бюджет, необхідний для його проведення; по-п'яте, використовувати сітьовий метод для опису, аналізу та оптимізації перебігу здійснення проекту фінансового оздоровлення.

       Сучасні умови діяльності підприємств характеризуються невизначеністю та високою швидкістю змін у зовнішньому оточенні підприємства. За цих умов посилюється інтерес до розробки методологічних основ формування адаптивних систем управління, які грунтуються на теорії хаосу та самоорганізації.

       Принципові  відмінності адаптивного підходу  до управління полягають у наступному:

       • орієнтація на прогнозування змінилася  розумінням, що навіть незначні зміни  у зовнішньому оточенні можуть радикальним  чином змінити траєкторію руху підприємства як соціально-економічної системи;

       • хаотичні зміни поведінки та стану  системи мають певний „малюнок", який можна передбачити при використанні теорії імовірності;

       • об'єктом дослідження має бути не окрема складова, а система в  цілому, її динамічні, а не статичні характеристики;

       • управління системою має базуватися на її здатності до самоорганізації, під якою розуміється здатність  системи підтримувати просторову, часову та функціональну структури без  специфічного впливу. У процесі самоорганізації  підприємство самостійно адаптується до змін у зовнішньому середовищі, формує відповідну стратегію.

       Спираючись  на здатність підприємства до самоорганізації, визнана можливість переходу від  управління підприємством, його окремими функціональними складовими до управління процесами самоорганізації. Такий підхід дає можливість істотно змінити акценти антикризового процесу.

       Головним  має бути визнано розблокування (регенерування) його здатності до самоорганізації, а не „лікування" окремих функціональних блоків підприємства.

       Антикризове управління на грунті самоорганізації  має відповідати таким вимогам:

       1) відстежувати відповідність організаційної  структури підприємства сегменту  ринку, на якому воно „працює", типу конкуренції, що має місце  (цінова, за якістю, сервісом, новизною);

       2) орієнтуватися на горизонтальні  організаційні структури, яким  природно властива здатність  до самоорганізації та які  дають змогу найефективніше виявляти  та опановувати нові сегменти  ринку, що вкрай необхідно для  виведення підприємства із кризового стану;