Антикризисное управление предприятием

     Чим краще фірма підготовлена до початку "бойових" дій, тим менше часу їй необхідно для відповідної  реакції. Але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на вироблення рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку.

     Якщо  аналіз вказує на наближення значної  небезпеки, що може наступити швидше, ніж фірма осмислить ситуацію і виробить відповідні кроки, задіється  наявна напоготові надзвичайна антикризова  програма. Вона передбачає, насамперед, встановлення безупинного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їхній безупинний аналіз й інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.

     Швидке  реагування забезпечується тим, що обов'язок оперативного управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва  фірми, що володіє для цього необхідними  ресурсами і повноваженнями для  проведення конкретних дій, які, в разі потреби, здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні знаходяться служби, що постійно аналізують ситуацію і необхідні підготовлені рішення і рекомендації, а також мережа "аварійних" комунікацій, прообраз яких добре відомий як оповіщення по ланцюжку. Іншими словами, з появою кризових і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне антикризове управління.

     Усе це дає можливість оперативно переглядати  пріоритетність проблем відповідно до швидкомінливих обставин, швидко реагувати на події, передбачати появу нових небажаних тенденцій, контролювати технічні й економічні наслідки діяльності фірми.

     Успішність  діяльності такої групи багато в  чому визначається тим, що вона сумісна  з більшістю організаційних структур і одночасно не залежить від них.

     Фахівці створюваної групи (команди) повинні  мати мистецтво вирішення проблем  у процесах антикризового управління і практичною методологією ефективного управління в умовах ризику і невизначеності (рис. 2.3).

     Рисунок 2.3 - Практична методологія ефективного управління в умовах ризику і невизначеності 

     Вони  повинні мати спеціальну підготовку в галузі управління, розуміти і  враховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку управління фінансами, персоналом, технологіями, інформаційними потоками й ін.

     Група може бути виділена в окрему структурну одиницю чи мати статус консультуючого органу при апараті управління організацією. Критеріями добору в корпус фахівців антикризового управління є специфіка особистості, досвід практичної діяльності, характер освіти і соціально-психологічна спрямованість діяльності.

     У надзвичайній ситуації відбувається перерозподіл функцій самого керівництва з  контрольних на координаційні й  оперативно регулюючі функції. Ці функції, якщо змушують обставини, набувають форми твердого адміністрування. Управління тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах. У таких випадках доводиться постійно "сортувати" (ранжирувати) усі проблеми підприємства на найважливіші завдання, що вимагають негайного вирішення. Потім випливають важливі проблеми середньої терміновості, важливі, але не термінові, але які все одно вимагають пильної уваги і, нарешті, проблеми, що не заслуговують уваги і скидаються в "нагромаджувач".

     Примусові зміни, звичайно, викликають опір людей, ступінь і джерела якого заздалегідь  передбачити важко, тому вони виявляються  дорогими, що вимагають від керівництва  великої напористості, творчої жилки, володіння різноманітними прийомами впливу на людей. Коли фірма під загрозою, від колективу це приховувати не можна, оскільки співробітники замість того, щоб займатися справою, почнуть з'ясовувати, що ж усе-таки, відбувається, чим ще більше збільшать хаос і плутанину. 

     2.3 Аналіз і прогнозування розвитку  кризової ситуації 

     Важливою  є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні  її моменти.

     1. Серйозним попередженням прийдешнього  неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їхні пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття та закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни і його стратегії. Іншою істотною ознакою, також контрольованою кредиторами, є зміна в структурі керівництва й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.

     2. Ознаки прийдешньої кризової  ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість подання фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок.

     Предметом ретельного спостереження тут є:

     затримки  з наданням бухгалтерської звітності  і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі, і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління;

     зміни в статтях бухгалтерського балансу  з боку пасивів і активів і  порушення певної їхньої пропорційності;

     збільшення  чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність  підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;

     збільшення  заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

     зменшення доходів підприємства і падіння  його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і  т.д.

     Ознаками, що насторожують, є також позачергові  перевірки підприємства, обмеження  його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

     Основним  завданням менеджера в кризовій ситуації є недопущення чи пом'якшення  шоку від кризи, етапу адаптації  до кризи, що наступила, прогнозування  її розвитку і всіляке її скорочення, швидкі рішучі і результативні дії з відновлення втрачених позицій.

     Особливе  місце в діяльності менеджера  займає проблема управління кризовими  ситуаціями, розв'язання якої дозволяє уникати непередбачених тенденцій  і знижувати негативні наслідки. В умовах ринку при розвитку конкуренції і виникненні непередбачених ситуацій ніякі види діяльності підприємства не обходяться без проблем. Одна з основних цілей менеджменту полягає в тому, щоб мінімізувати кількість таких проблем шляхом вибору відповідних форм, методів і засобів управління, що дозволяють одержувати певні гарантії від імовірних помилок і прорахунків. 
Кризові ситуації, що виникли в результаті відсутності відповідних профілактичних заходів, можуть привести до надмірного розбалансування економіки підприємства і нездатності продовження фінансового забезпечення виробничого процесу, що кваліфікується як банкрутство підприємства. Подолання цього стану вимагає застосування спеціальних заходів (процедур) або припинення діяльності даного підприємства і його ліквідації.

     Головним  завданням управління підприємством  є оцінка і діагностика фінансового  стану підприємства, контроль і своєчасне  запобігання кризових ситуацій, що наближаються.

     Оцінка  і діагностика кризових ситуацій складається з декількох етапів:

     аналіз  фінансового стану підприємства;

     прогноз розвитку ринкової ситуації;

     виявлення ознак прийдешнього неблагополуччя фірми;

     своєчасне виявлення причин і основних факторів, що сприяють розвитку кризових ситуацій.

     Діагностика проблеми — перший крок на шляху  її вирішення чи локалізації. Діагноз проблеми і прогнозування можливого розвитку кризової ситуації в ряді випадків стає процедурою в кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.

     Зрозуміло, що всякому дослідженню передує  деяка невизначена ситуація. Існує  сумнів, непевність, неясність. Той, хто вирішує завдання, знаходиться в ситуації, у якій він має якусь неясну мету, хоче чогось досягти чи задовольнити якусь потребу і відчуває сумнів щодо того, як домогтися бажаного. Замішання є функція від ситуації і від самого дослідження. 
Виникає питання, що робити? "Побачити, що ситуація вимагає дослідження, є початковий крок у дослідженні".

     Можна також сказати, що дослідження починається, коли індивід розглядає стан справ, щоб визначити можливі результати, тобто, коли передбачаються наслідки.

     Визнання  проблематичної ситуації просуває розв'язання завдання не дуже далеко. Правда, завдання, що раніше не враховувалося, не можна  сформулювати точно, поки не знайдена відповідь (шкільні вчителі можуть формулювати завдання з такою  точністю лише тому, що заздалегідь знають відповіді). Проте, завжди варто шукати хоча б спробу формулювання, тому що саме це формулювання може містити в собі шукані рішення. Справа в тім, що жодна проблематична ситуація не є зовсім невизначеною, зовсім неясною чи зовсім темною. Деякі аспекти завжди цінні і визначені. Виходить, перший крок полягає в розвідці таких елементів ситуації, що є визначеними. 
Таких визначенностей в нашому (загальному) випадку є три.

     Перша може бути закладена на ранніх стадіях  виробничої діяльності і допускає три варіанти:

     запобігання причин;

     запобігання ситуацій;

     пом'якшення  наслідків.

     Запобігання причин має на увазі недопущення  дій чи процесів, що являють пряму  загрозу життю і здоров'ю населення. Друга складова допускає, що причини  усунути неможливо, тому управління не повинне допустити втрати контролю, появи ланцюжка дій, що ведуть до надзвичайних ситуацій. Третя лінія орієнтована на максимальне ослаблення наслідків ситуації, якій не вдалося запобігти.

     Кожна з трьох ліній поведінки не виключає інших. Необхідне їхнє спільне використання.

     Друга визначеність вказує на місце появи  ситуацій, а значить на постановку майбутніх цілей з різних видів  менеджменту, точніше, видів плану  — стратегічного, інноваційного, тактичного (виробничого). І, нарешті, третя визначеність, що дає можливість "зачепитися", "схопитися" за дану проблему (проблему цілепередбачення), — це розгляд прояву проблемної ситуації як хвороби підприємства.

     Є ще один елемент визначеності, вірніше, повинен бути обов'язково — це час. Час, яким володіє керівник для виходу з проблемної ситуації, і час, за який ця ситуація припиняє бути такою, тобто ліквідується. 
Взагалі, варто помітити, що визначення тимчасового ресурсу, необхідного для розв'язання управлінської ситуації, має найважливіше значення: вчасно нерозпізнана і невирішена проблема переходить у розряд багатомірних, тобто стає, принаймні, формально, складнішою.

     Від чого ж залежить час існування  ситуації і з чого складається  часовий ресурс, необхідний для вирішення  проблеми?

     Період  існування поточних і оперативних ситуацій, тобто пов'язаних з функціонуванням виробничого менеджменту, визначається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту.

     Час існування ситуацій, пов'язаних зі стратегічним чи інноваційним розвитком підприємства, у значній мірі, залежить від того періоду, протягом якого зберігається суспільна потреба в продукті (чи його властивостях), виробленому даною фірмою.

     Дуже  важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якої залежить і тип, і вид ситуаційної мети з виходу фірми чи її підрозділу з проблемної ситуації. Інакше, мета, мабуть, буде зовсім неоднаковою, якщо проблемна ситуація виникла на початку чи наприкінці шляху з досягнення планової, функціональної мети підприємства.