Антикризисное управление предприятием

       3. Залежно від методу розрахунку - абсолютну ефективність, яка характеризує  загальну або питому ефективність  діяльності підприємства чи іншого об'єкта оцінки за певний проміжок часу, та порівняльну ефективність, яка відображає наслідки порівняння альтернативних варіантів та вибору найкращого з них.

       4. Залежно від підходу до оцінки - часткову (окрему), чинникову (обумовлену  впливом окремого чинника) та повну (інтегральну) ефективність.

       5. Залежно від об'єкта оцінки - ефективність  виробництва, ефективність використання  трудових (праці), матеріальних та  фінансових ресурсів; ефективність  системи управління підприємством  або організації певного управлінського процесу тощо.

       6. Залежно від ступеня збільшення  ефекту - первинна, мультиплікаційна  та синергічна ефективність.

       Первинна  ефективність - це початковий одноразовий  ефект, який одержано внаслідок реалізації певної сукупності заходів (технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних тощо).

       Ультиплікаційна ефективність є наслідком багаторазового та багатоспрямованого використання цих заходів (інновацій) не лише на даному підприємстві, а й на інших підприємствах, в інших сферах діяльності. Вона проявляє себе в таких специфічних формах:

       • дифузійний ефект, який отримується  завдяки максимальному поширенню  в інші сфери та галузі діяльності;

       • резонансний ефект, який виникає  завдяки активізації та стимулюванню розвитку інших позитивних явищ та тенденцій як в даному суб'єкті господарювання, так і на інших підприємствах (у сферах діяльності);

       • ефект „стартового вибуху", який є проявом своєрідної ланцюгової реакції, початку лавиноподібного  збільшення ефекту під впливом первинного імпульсу (первинної ефективності);

       • ефект супровідних можливостей, який виявляється у вигляді різних проміжних та побічних позитивних результатів (ефектів);

       • ефект акселерації, який характеризує прискорення темпів поширення якогось  позитивного результату.

       Синергічна ефективність характеризує комбінований вплив усіх заходів (інновацій) на фінансово-господарський стан суб'єкта господарювання, при якому він перевищує арифметичну суму ефектів, отриманих від кожного окремого заходу.

       Стосовно  антикризового управління немає сенсу намагатися сконструювати систему показників ефективності саме управлінської діяльності, виділити із загального ефекту ту частину, яка досягнута завдяки функціонуванню власне системи антикризового управління. Більш слушним в якості ефекту (результату, наслідків) антикризового впливу розглядати результативні показники діяльності керованої системи в цілому, тобто показники, досягнуті підприємством за період впровадження антикризового управління.

       Оцінка  ефективності антикризового управління проводиться за такою системою критеріїв:

       • досягнута зміна найважливіших  показників господарсько-фінансової діяльності та фінансового стану підприємства за період антикризового управління (порівняно з початком реалізації антикри-зових процедур);

       • швидкість отримання позитивних змін на одиницю часу, тобто приріст узагальнюючих показників господарювання, отриманий за один часовий інтервал (тиждень, місяць, квартал);

       • економічність отримання позитивного  ефекту, виміром оцінки якої є співвідношення між досягнутим приростом результатів господарсько-фінансової діяльності та обсягом витрат, пов'язаних з досягненням цього ефекту (сукупна оцінка витрат на проведення суто антикризового управління та вартості додатково залучених ресурсів);

       • достатність змін для відновлення  параметрів життєздатності підприємства, яка оцінюється шляхом порівняння фактично досягнутих показників з еталонними (цільовими) значеннями, за яких забезпечується життєздатний стан підприємства.

       Визначені критерії можуть стати підґрунтям побудови системи локальних та загальних показників ефективності антикризового управління, за допомогою яких можуть оцінюватися альтернативні антикризові пропозиції та формуватися висновок стосовно ефективності системи антикризового управління підприємством в цілому.

       Ефективність антикризового управління обумовлюється сумісним впливом таких найважливіших факторів

       1) професіоналізм суб'єкта антикризового  управління та якість його  фахової підготовки;

       2) особисті якості суб'єкта антикризового  управління, його здатність бути  лідером та забезпечити об'єднання усіх творчих конструктивних сил;

       3) психологія суб'єкта антикризового  управління, його здатність до  проведення управління в екстремальних  ситуаціях;

       4) формування антикризової команди,  здатної професійно, адекватно та  творчо виконувати поставлені перед ними завдання;

       5) підтримка суб'єкта антикризового  управління трудовим колективом  та власниками підприємства, забезпечення  корпоративності, тобто інтеграції  усіх ділових, соціально-психологічних  та організаційних відносин, внутрішній патріотизм та ентузіазм;

       6) методологія розробки ризикованих  управлінських рішень;

       7) обгрунтованість та науковість  прийомів прогностично-аналітичних  досліджень, що відбуваються на  усіх етапах його здійснення;

       8) якість розробленої антикризової  програми та адекватність існуючим умовам та обмеженням антикризових заходів;

       9) належна оперативність та гнучкість  антикризового управління, насамперед  в період реалізації антикризових  заходів;

       10) наявність спеціального програмного  забезпечення для проведення  діагностичних та прогностичних процедур та досліджень. 

       1.7 Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством 

       У сучасній спеціальній літературі відсутня єдність поглядів на процес антикризового  управління підприємством, тобто послідовність  дій, які повинні бути здійснені з метою виведення його зі стану кризи. У окремих дослідників послідовність процесу антикризового впливу взагалі не формалізується, і тільки із логічного викладення матеріалу можна зробити необхідні висновки стосовно причинно-наслідкових зв'язків, які існують між окремими напрямами (блоками, етапами) роботи, підсистемами антикризового управління, а інші, зокрема проф. І.О. Бланк, пропонують чітке структурування послідовності управлінських зусиль.

       Базуючись на викладених вище теоретичних засадах, антикризове управління підприємством має здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій, які показано на рис. 1.4.

       Зміст кожного етапу процесу антикризового  управління полягає у нижчезазначеному.

       1 етап - діагностика кризового стану і загрози банкрутства підприємства. Діагностика кризового стану і загрози банкрутства підприємства може здійснюватися або безпосередньо співробітниками підприємства або зовнішніми незалежними експертами. 

         

       Рисунок 1.4 – Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством 

       Другий  варіант визнається як більш дієвий. До складу такої аналітичної групи  найбільш доцільно залучати незалежних аудиторів, бізнес-консультантів та інших професійних фахівців (бухгалтерів, фінансових аналітиків, оцінювачів тощо). При цьому спеціалісти та посадові особи підприємства, яке діагностується, повинні сприяти роботі експертів, надавати їм усіляку інформацію та забезпечити максимально сприятливі умови роботи. 
Бажано, щоб створена аналітична група була підпорядкована безпосередньо особі, що ініціює діагностику, і має відповідний правовий статус та визначені в наказі по підприємству повноваження. На цьому етапі роботи шляхом використання спеціальних прийомів і методів дослідження необхідно:

       1) здійснити комплексний аналіз  результатів господарсько-фінансової  діяльності та фінансово-майнового  становища підприємства, вивчити  динаміку найважливіших обсягових  (обсяги виробництва та реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), доходів, витрат, прибутку активів та капіталу) та якісних показників діяльності (рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);

       2) оцінити ритмічність і синхронність  грошових потоків;

       3) розміри та періодичність виникнення  дефіциту грошових коштів;

       4) визначити обсяг, структуру і  час погашення зовнішніх фінансових  зобов'язань;

       5) визначити основні причини виникнення  та поглиблення кризи розвитку  підприємства;

       6) оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ, ймовірність і терміни виникнення ситуації банкрутства;

       7) здійснити аналіз і прогнозування  розвитку ринкової ситуації для  визначення сприятливості зовнішнього  середовища для подолання кризи;

       8) оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та подолання кризових явищ.

       Проведення  описаного комплексу досліджень надає можливість сформувати необхідне  аналітичне підґрунтя для подальшої  роботи.

       2 етап - визначення мети і завдань  антикризового управління. Результати проведеної діагностики дозволяють визначити глиби ну кризи, яка охопила підприємство, а отже - визначити мету та завдання антикризового управління.

       Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути: виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства; недопущення виникнення ситуації банкрутства;

       локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація; запобігання повторенню кризи.

       Розрізняють поточні (актуальні) та наступні завдання антикризового управління. Поточне (актуальне) завдання визначається після проведення діагностики кризи та відповідає певній фазі кризи. Залежність між глибиною кризи, метою та завданнями антикризового управління наведено у табл. 2.2. 
Наведені завдання антикризового управління є головними або першочерговими. їх виконання свідчить про зменшення глибини кризи і припускає перехід до виконання наступних завдань антикризового управління (за ступенем черговості), аж до повного виходу з неї. Тобто кожне наступне завдання у наведеному ланцюгу завдань стає актуальним після реалізації завдань попереднього етапу.

       3 етап - визначення суб'єкта антикризової  діяльності. На 
цьому етапі роботи необхідно визначити суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризової програми.

       Проблематичною  визнається розробка заходів щодо виведення  підприємств з кризи тими ж  особам^ (або командою менеджерів), Діяльність або бездіяльність яких зумовила її появу. Тому, як правило, успішна  нормалізація діяльності можлива за умови зміни вищого керівництва або, як мінімум, шляхом залучення до розробки антикризової програми молодих кадрів середньої ланки управління. Новизна і неординарність їхнього мислення можуть стати серйозною підтримкою вищому керівництву, забезпечити розробку ефективного плану виходу з кризи.

       У країнах з розвиненою ринковою економікою для виконання цієї роботи використовують позаштатних професіоналів-фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих (у багатьох державах їх називають синдиками, в українському професійному сленгу - „ліквідаторами" або „чистильниками"). Оскільки ефективність даної роботи багато в чому визначається досвідом і професіоналізмом запрошених фахівців, їх пошук і залучення до співпраці є необхідним етапом процесу антикризового управління.