Антикризисное управление предприятием

       3) відокремлення суб'єктів здійснення, які мають відповідну фахову  підготовку, повноваження, знання та  навички, беруть на себе відповідальність  за результати своєї діяльності;

       4) суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів, насамперед - фінансових, оскільки залучення фінансових ресурсів в умовах низької (навіть від'ємної) кредитоздатності та інвестиційної привабливості є надзвичайно складним управлінським завданням;

       5) суттєві часові обмеження, обумовлені  можливими агресивними діями  кредиторів підприємства та виникненням  загрози ініціювання банкрутства  та обмеження дієздатності існуючого  керівництва підприємства;

       6) орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

       7) підвищена ризикованість управлінських  рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;

       8) підвищення значимості інформаційно-аналітичної  підтримки управлінських рішень, що приймаються, порівняно більший  обсяг використання аналітично-розрахункових  та прогностичних процедур;

       9) орієнтація на мінімізацію втрат усіх зацікавлених осіб - власників, персоналу, кредиторів, держави;

       10) використання інноваційних рішень, креативного підходу до визначення  типу поведінки в кризовій  ситуації та пошуку шляхів  виходу з неї;

       11) забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.

       Узагальнюючи  наведене вище можна дати наступне тлумачення терміну „антикризове управління" - постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта. 
Об'єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.

       Враховуючи  різноманітність кризових явищ та наявність  багато-варіантності в їх прояві, можуть реалізовуватися різні концепції (моделі) здійснення антикризового  управління по відношенню до окремих параметрів кризи (рис.1.1):

        

       Рисунок 1.1 – Класифікація концепцій (моделей) здійснення антикризового управління по відношенню до окремих параметрів кризи 

       1) залежно від впливу на початок кризового періоду: 
• „наближення" - суть якої полягає у створенні умов для прискорення настання кризи, у тому числі за рахунок відповідного впливу на фактори-провокатори кризи; 
• „віддалення" - яка передбачає створення передумов для відстрочки прояву кризи (перенесення тяжкості втрат на майбутні періоди); 
• „невтручання" - у перебігу якої відсутні управлінські зусилля, спрямовані на початок кризового періоду;

       2) залежно від впливу на кінцевий  результат:

       • „запобігання виникненню" - сутність якої полягає в підготовці та реалізації таких управлінських заходів, які унеможливлюють виникнення кризових явищ;

       • „стабілізація положення" - при  реалізації якої головна увага приділяється забезпеченню керованості системи  в перебігу проходження кризового стану;

       • „ пристосування" - сутність якої полягає в забезпеченні мінімізації  зовнішніх негативних впливів та використання переваг позитивних впливів;

       • „вихід з кризи" - метою якої є  завершення кризового періоду 
незалежно від його наслідків, у тому числі негативних;

       3) залежно від характеру поведінки  протягом кризового періоду:

       •„сприяння  розгортанню" - сутність якої полягає  в реалізації спеціальних дій  та заходів, спрямованих на найбільш швидке визрівання протиріч, що обумовили  виникнення кризи, та активізацію їх прояву;

       • „нейтралітету" - сутність якої полягає  в неприйнятті будь-яких управлінських  заходів, а лише в накопиченні  ресурсів;

       • „боротьба з негативними проявами та наслідками" — при реалізації цієї концепції антикризове управління орієнтується на переборення кризи;

       4) залежно від об'єкта управлінських  зусиль:

       • „наслідки кризи" - при використанні якої антикризове управління орієнтоване  на наслідки розгортання кризи з  метою їх мінімізації;

       • „причини кризи" - при використанні якої антикризове управління спрямовується на локалізацію або усунення причин виникнення кризи;

       •„тривалість  кризи" - метою якої визнається скорочення терміну проходження кризи;

       • комбіноване антикризове управління, яке передбачає викорис 
тання різноманітного інструментарію залежно від об'єкта 
управлінських зусиль;

       5) залежно від залучення зовнішніх  ресурсів та фахівців:

       • зовнішнє антикризове управління, яке  здійснюється за ініціативою зовнішніх  агентів (кредиторів, держави тощо) та з залученням зовнішніх ресурсів;

       • внутрішнє антикризове управління, яке здійснюється виключно за ініціативою власників та керівництва підприємства та базується на використанні внутрішніх ресурсів та резервів;

       • комбіноване антикризове управління, в перебігу якого використовуються різноманітні джерела ресурсів.

       Використовуючи  медичну термінологію, у рамках анти-кризового  управління має проводитися комплексне „лікування" підприємства: 1) симптоматичне - спрямоване на подолання симптомів; 2) патогенетичне - орієнтоване на процес, перебіг хвороби; 3) етіот-ропне - у перебігу якого безпосередньо ліквідується причина хвороби. Тільки поєднання названих видів очікування" забезпечує високу ефективність антикризового управління. 

       1.2 Суб'єкти антикризового управління та вимоги щодо їх професійних знань та навичок 

       Суб'єктами антикризового управління підприємством  як управляючої підсистеми є певне  коло осіб, що реалізують його завдання. Сучасна практика дає можливість виокремити вісім груп суб'єктів  антикризового процесу (рис. 1.2). 
Власник підприємства самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення відповідних фахівців. Таке становище характерно для малих та середніх підприємств з обмеженою чисельністю апарату управління або взагалі без нього. Навіть за наявності відповідних фахівців власник підприємства має брати безпосередню участь у формуванні програми анти-кризових заходів, оскільки вони пов'язані зі стратегічними цілями та завданнями підприємства, мають враховувати економічні інтереси та фінансові можливості власника. 

       

       Рисунок 1.2 – Суб’єкти антикризового управління 

       В Господарському кодексі України (ст. 211) визначено, що засновники (учасники) суб'єкта підприємництва, власник майна, органи державної влади та органи місцевого самоврядування, наділені господарською компетенцією, у межах своїх повноважень зобов'язані вживати своєчасних заходів щодо запобігання його банкрутству, в тому числі шляхом надання йому фінансової допомоги.

       Економіст-фінансист (фінансовий директор, заступник з  економічних питань тощо) підприємства найчастіше реалізує коло завдань антикризового управління в умовах обмеженості адміністративного апарату. Це зумовлено тим, що впродовж певного часу кризові явища та банкрутство розглядалися лише як наслідок неефективного управління фінансами, а завдання антикризового управління - як одне з функціональних завдань фінансового менеджменту. Отже, головна увага приділялась фінансовим питанням антикризового управління без врахування інших функціональних сфер діяльності підприємства, потенційних каталізаторів кризових явищ. 
Функціональний антикризовий менеджер-співробітник підприємства спеціалізується тільки на антикризовому управлінні та має відповідну підготовку (як правило, на рівні магістра).

       Впровадження  посади функціонального антикризового  менеджера в Україні та інших країнах СНД є свідченням гостроти та глибини кризи, що охопила підприємство, а отже він приступає до реалізації завдань антикризового управління вже по факту „розгортання кризи в повному обсязі", з усіма негативними явищами, що її притаманні. Як свідчить закордонний досвід, великі потужні корпорації обов'язково мають в своєму штаті фахівців з ризик-менеджменту, до функцій яких входить антикризове управління. їх головним призначенням визнається постійний моніторинг за станом підсистем підприємства, раннє виявлення ознак кризи та недопущення її розгортання (оперативна локалізація), проведення профілактичних оздоровчих заходів. 
В Україні поки що не розпочата підготовка фахівців за спеціальністю „Антикризове управління", хоча окремі вищі навчальні заклади, і зокрема Київський національний торговельно-економічний університет, відкрили відповідну спеціалізацію в межах спеціальності „Менеджмент організацій".

       Доцільність такого підходу підтверджується  і закордонним досвідом - вже п'ять  років відповідна спеціальність (062000) введена в Російській Федерації. В основу його підготовки покладено вивчення:

       • теорії та практики антикризового управління;

       • відповідних розділів права (господарського, адміністративного, трудового, кримінального  тощо) в обсягах, необхідних для здійснення антикризового управління;

       • основ оцінки бізнесу та нерухомості;

       • теорії та практики маркетингу;

       • основ загального та функціонального  менеджменту (операційного, фінансового, інвестиційного);

       • бухгалтерського, податкового та управлінського обліку, фінансового аналізу тощо.

       Функціональний  антикризовий менеджер-співробітник консалтингової фірми залучається на підприємство на платній основі для реалізації завдань антикризового управління. Цей суб'єкт анти-кризового управління повинен не тільки володіти спеціальними знаннями, але й навичками, мати досвід розв'язання подібних проблем на інших підприємствах, що підвищує ефективність його діяльності. Але існує і недолік орієнтації лише на зовнішніх фахівців - вони не знають повною мірою специфіки окремого підприємства; обмежуються консультативною та навчальною діяльністю.

       Певним  чином завдання діагностики кризи  та розробки пропозицій щодо її подолання  покладаються на незалежні аудиторські  фірми, оскільки відповідно до міжнародних  стандартів в аудиторському висновку за результатами перевірки обов'язково повинна бути оцінена ступінь загрози банкрутства підприємства, а також визначені можливі заходи по відновленню платоспроможності.

       Державні  та відомчі органи з-поміж спеціалістів Агентства з питань банкрутства, відомчих комісій з реструктуризації здійснюють антикризове управління державними неплатоспроможними та збитковими підприємствами, що занесені до Реєстру неплатоспроможних підприємств або включені до галузевих планів реструктуризації. Завдання антикризового управління, що вирішуються в цьому разі, та повноваження цього суб'єкта управління визначаються відповідними нормативними актами.

       Представники  кредиторів залучаються до антикризового  процесу з ініціативи кредиторів, для яких здійснення фінансового оздоровлення підприємства - це вимушений захід, спрямований на повернення боргів. Оскільки у підприємства-банкрута реальних коштів немає, а в разі судового розгляду справи інтереси кредиторів можуть бути задоволені частково або зовсім залишитися без грошової компенсації (це стосується кредиторів 3-4 черг), їх зацікавленість у проведенні антикризового управління цілком зрозуміла - тільки за умови виходу підприємства з кризового стану кредитори можуть повернути свої борги. Завдання антикризового управління в цьому випадку, як правило, обмежуються тактичними діями, спрямованими, по-перше, на недопущення порушення справи про банкрутство, по-друге, на акумуляцію грошових коштів, достатніх для розрахунків з кредиторами. 
Іншою може бути тактика захищених та привілейованих кредиторів, вимоги яких будуть задовольняти в першу чергу (наприклад, у разі застави майна), або які мають вирішальний вплив на прийняття рішень комітетом кредиторів (впливова частка в загальному обсязі кредиторської заборгованості). Фахівці з антикризового управління, що залучаються ними, головну увагу приділяють сприянню призначення ліквідаційної процедури та її швидкій реалізації виходячи з наявних інтересів.