Антикризисное управление предприятием

     Існує важливий принцип творчого з'ясування завдання: кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю і широтою формулювання й зменшується з ростом обмежень і заборон у ній. І ще діє два важливих принципи, що ніяк не зашкодить знати менеджеру. Це: 
не існує закінченої теорії, що вчила б нас вибирати мету; 
важливіше вибрати "правильну" мету, ніж "правильну" систему.

     Вибрати не ту мету, виходить, вирішити не те завдання. Вибрати не ту систему — значить  просто вибрати неоптимальну систему.

     На  жаль, мету (чи систему цінностей) не можна вибирати незалежно від засобів. Цінність засобу залежить від його причинного зв'язку з метою. Ціль цінується або через те, що вона має свою внутрішню цінність, або через те, що вона є засіб до більш високої мети. Як ціль системної розробки часто вказується низька вартість, але гроші, її вимірник, рідко мають внутрішню цінність. У цьому випадку низька вартість служить засобом якоїсь більш загальної мети, наприклад такої, як виживання компанії.

     Будь-який вид аналітичної діяльності повинен  мати свою логіку, будуватися за принципом — від загального до часткового. 
Тому попередній етап (комплекс завдань) параметричного аналізу — експрес-діагностика фінансової заможності — повинен, очевидно, починатися з огляду основних показників (параметрів) діяльності підприємства.

     Виходячи з цього принципу, може бути рекомендований ряд напрямків (методів, прийомів) експрес-діагностики фінансового стану:

     попередній  огляд економічного і фінансового  стану підприємства;

     виявлення "хворих" і "симптоматичних" статей балансу;

     аналіз  причин різких коливань структури майна суміжних звітних періодів (попередній і звітний роки, квартал, місяць) і балансових сум з окремих статей;

     дотримання  балансових пропорцій, критичних показників в оцінці можливого банкрутства, попередня класифікація підприємства за ознаками фінансової стійкості.

     Відповіді на ці й інші подібні питання можна  одержати при аналізі даних, що містяться  в офіційній бухгалтерській звітності  і пояснювальній записці до неї, причому додаткові аналітичні розрахунки тут не будуть потрібні. Результативність і перспективність діяльності можуть бути узагальнено оцінені за даними аналізу динаміки прибутку, а також з порівняльного аналізу темпів росту обсягів засобів і виробництва підприємства.

     Негативну різницю між доходами і витратами  за укрупненою номенклатурою статей можна простежити в "Звіті про фінансові результати".

     Більш детально причини збитковості можна  проаналізувати за даними бухгалтерського  обліку. Так, елементом статті "кредиторська заборгованість" є заборгованість постачальникам і підрядчикам. Наявність такої простроченої заборгованості свідчить про серйозні фінансові труднощі підприємства. 
Наявність сум по рядках "Кредити і позики, не погашені в термін" означають, що до моменту складання балансу підприємство не змогло розрахуватися з наданими йому кредитами, варто оцінювати в динаміці. Якщо сума за цими статтями присутня в балансі декількох звітних періодів, це говорить про хронічно незадовільну роботу підприємства. Якщо в попередніх балансах ці суми були відсутні, необхідно з'ясувати причини виникнення прострочених заборгованостей, оцінити можливі наслідки і вжити адекватних заходів до їхнього усунення.

     До  другої, симптоматичного характеру  групи, передбачається віднести статті, безпосередньо представлені в балансі, або елементи статей, що можуть бути виділені за допомогою аналітичних розшифровок. Про певні недоліки в роботі підприємства можна також судити з деяких несприятливих співвідношень між окремими статтями балансу.

     Одною з явних ознак погіршення фінансової заможності можуть бути зміни в статтях як з боку активу, так і пасиву, збільшення чи зменшення балансових сум, взагалі, різкі зміни структури балансу. Наприклад, безумовно негативною ознакою є зменшення коштів на розрахункових рахунках фірми. Однак і різке збільшення коштів так само свідчить про несприятливі тенденції, тому що може вказувати на його неефективну інвестиційну програму.

     Тривожною ознакою є підвищення відносної  частки дебіторської заборгованості в  активах фірми, тобто боргів покупців, збільшення термінів цієї заборгованості. Це означає, що, або фірма проводить нерозумну політику комерційного кредиту стосовно своїх замовників, або самі замовники неплатоспроможні.

     Для оцінки тенденцій симптоматичною ознакою  є дані про запаси сировини і матеріалів, готової продукції, зв'язування засобів у незавершеному виробництві. І в цьому випадку звертає на себе увагу не тільки різке збільшення запасів, що нерідко означає затоварення, але і різке їхнє зниження, що свідчить, як правило, про збої, неритмічність і нерівномірність виробництва і постачання, які мають в результаті невиконання зобов'язань із взаємних постачань.

     Найбільш  контрольованим параметром неплатоспроможності  є тенденції в зміні показників ліквідності фірми, тобто здатності  виконати усі свої поточні зобов'язання. Причиною для додаткового, більш глибокого аналізу і відповідних оперативних антикризових заходів повинно бути не тільки зниження показників ліквідності, але й їхнє різке підвищення. 
З боку пасиву балансу тривожними симптомами неплатоспроможності можуть бути збільшення заборгованості фірми своїм постачальникам і кредиторам, старіння кредиторських рахунків, явна заміна дебіторської заборгованості кредиторською.

     Зрозуміло, не всі необхідні показники можуть бути визначені за даними бухгалтерської звітності. Але якщо в рамках експрес-діагностики фінансового стану підприємства є можливість використовувати додаткову інформацію з деяких їхніх показників, якість (рівень, повнота і вірогідність) аналізу й обґрунтованість його висновків і прогнозу тільки підвищиться. 
Дійсно, розпізнавши ситуацію, визначивши причину і джерела її виникнення, необхідно відповісти на запитання: як далі вона може розвиватися, до яких наслідків може привести? Це має істотне значення для ухвалення рішення на кожнім етапі процесу ситуаційного управління.

     Найпростішим  різновидом прогнозування є різні  експертні метопі, застосовувані  в ситуаційному управлінні, це проведення традиційних нарад з аналізу  яких-небудь проблем.

     Різновидом  більш складних методів проведення таких нарад є мозковий штурм", реалізований за допомогою спеціальних експертних груп. Метод Дельфі — багатоетапна експертна процедура, що, спрощено може бути представлена як ітераційне застосування методу "мозкового штурму".

     Метод Дельфі дозволяє виключити вплив  суб'єктивних факторів негативного характеру, що неминуче виявляються при взаємодії груп експертів, і в такий спосіб одержати погоджену групову оцінку параметрів проблеми, що розвивається.

     Недоліком методу Дельфі, так само, як і ряду інших евристичних методів, є  труднощі, а часом і неможливість поділу етапів структурної оцінки ситуації і кількісної оцінки її параметрів. Це утрудняє використання даного методу в розв'язанні завдань ситуаційного управління, що характеризуються складною структурою і різноманітними зв'язками ситуації, що розвивається. 
Плідним підходом, застосовуваним при структуризації як самої ситуації, так і варіантів її розвитку і розміщення, є морфологічний аналіз Цвеккі. Цей підхід дозволяє здійснювати систематичне перерахування всіх можливих комбінацій структурних компонентів проблеми, що є гарною основою для написання сценаріїв розвитку ситуацій.

     Більшість підходів, пов'язаних з побудовою "дерева цілей", не містить процедур чи принципів, що забезпечують побудову "дерев". Побудова "дерев цілей" зосереджує увагу на тих подіях, що повинні здійснюватися для настання бажаної, кінцевої події, тобто етапу розв'язку ситуацій. При всіх достоїнствах цього методу варто помітити, що, акцентуючи увагу на кінцевій меті реалізації процедури ситуаційного управління, він не відображає ті причини і проблеми, що є джерелами виникнення ситуацій чи перешкоджають їх розв'язку. Не враховуються структурні горизонтальні і вертикальні зв'язки управління, необхідні як для прогнозування ситуацій, так і для вироблення рішень.

     У цьому зв'язку доцільним є використання деяких методів теорії надійності, застосовуваних для прогнозування відмовлень складних систем. Необхідність прогнозування відмовлень зажадала розробки адекватних методів, що враховують як структурний аспект системи, так і можливість відмовлень її елементів у процесі функціонування.

     З появою кризової ситуації виникає потреба  спрогнозувати хід її розвитку (глибину  і тривалість), виконати прогноз  витрат і результатів, тобто виявити  доцільність і спрямованість  заходів для ліквідації явних  загроз безпеці існування фірми. При ухваленні рішення з виходу з даної ситуації є дуже важливим спрогнозувати можливість досягнення нової мети, виконання знову встановлених стандартів і виявити ті наслідки (економічного, політичного, екологічного характеру), що очікують фірму після виходу її з кризи. 

     2.4 Система прийняття рішень в  умовах кризи 

     Найбільш  відповідальний етап при виході організації  з кризової ситуації — розробка управлінських рішень.

     Якість  управлінських рішень, прийнятих  в умовах кризи, залежить від безлічі факторів, найбільш значимі з яких є наступні:

     1. Категорія проблем:

     стандартні  проблеми. їх розв'язання вимагає чіткого  дотримання визначених стандартів. Такі проблеми не допускають ніяких відхилень  у "сторону", і в кінцевому  рахунку в їхньому вирішенні головну роль повинні відігравати уміння і навички;

     типові  проблеми. Вони зважуються на базі безлічі  визначених, апріорі заданих правил, причому в ході вирішення потрібно з наявної безлічі вибрати  конкретний, найчастіше єдиний набір  правил, які дозволяють домогтися успіху;

     евристичні  проблеми. У ході їх вирішення потрібно або знайти десь, наприклад, у літературі, або сформулювати самим правила  їх вирішення з наступним їх використанням.

     В даний час фахівці, що займаються антикризовим управлінням, методично достатньо добре підготовлені до вирішення стандартних і типових проблем. Алк сучасний і тим більше завтрашній менеджер повинен мати якості ефективного евристичного мислення. Менеджер XXI ст. постійно змушений буде вирішувати евристичні проблеми. І до цього потрібно його готувати зараз, його методичний апарат повинен дозволяти сприймати потік інновацій як природну необхідність постійного удосконалювання управління.

     2. Умови використання:

     квазістабільні, чи сприятливі, умови, коли перед фахівцем не виникає ніяких непередбачених ситуацій, він перебуває в звичайній, спокійній обстановці;

     екстремальні, тобто такі умови, коли фахівцеві  потрібно показати усі свої якості, і за ними будуть судити про його професійну придатність, і від цього  якоюсь мірою залежить його подальша доля;

     кризові умови, тобто коли виникають непередбачені  ситуації, що ведуть чи можуть повести  до зриву звичайних показників діяльності, а в окремих випадках приводять  до аварій, катастроф і аналогічних  явищ.

     Сучасний  менеджер зараз, як правило, підготовлений до діяльності в квазістабільних умовах. Але життя — це не рівна дорога, а постійні іспити і непередбачені проблеми. Святий обов'язок менеджера — вміти передбачати можливі екстремальні ситуації і кризи. Передбачаючи потік майбутніх змін, він створює таке поле інновацій, що повинне дозволити мінімізувати збиток від катаклізмів, які насуваються. Формування антикризового управління в контексті вибору інноваційної політики стає в Україні найбільш актуальним питанням. Менеджер повинен не просто відгукуватися на проблеми, а давати цілісну картину можливих варіантів розвитку подій і пропонувати систему нововведень.

     3. Достатність вихідної інформації:

     недостатній обсяг вихідної інформації. Цля розв'язання поставленого завдання необхідно знайти чи синтезувати вихідну інформацію, що дозволить домогтися бажаної мети;

     достатній обсяг вихідної інформації. Для вирішення  поставленого завдання цілком достатньо  тієї інформації, що є в розпорядженні  фахівця.