Реинжиниринг бизнес-процессов

Индекс доходности вложений определяется отношением суммы дисконтированного  дохода ( прибыль и амортизационные  отчисления) к сумме дисконтированных инвестиций.

Расчет индекса доходности удобно проводить с использованием таблицы 2.19

 

Таблица 2.19 – Расчет данных для вычисления индекса доходности инвестиций

Годы	Дисконтный множитель	Доход	Дисконт. доход	Накопленный доход	Объем инвесиций	Дисконт. инвестиции	Накопленные инвестиции
2010	0,87	154243	24086	24086	29672	25815	25815
2011	0,76	73841	15417	39503	37981	28866	54680
2012	0,66	74193	-6821	32682	48617	32087	86767

 

Индекс доходности =

 

3. Определить внутреннюю норму доходности инвестиций

Внутренняя норма доходности показывает максимально возможную  стоимость капитала, привлекаемого  для финансирования инвестиций. Чтобы  определить внутреннюю норму доходности, необходимо чистую текущую стоимость  приравнять к нулю и определить значение , приняв его за неизвестный аргумент. На практике для определения внутренней нормы доходности рассчитывают чистую текущую стоимость инвестиций, последовательно увеличивая значение до тех пор, пока значение чистой текущей стоимости не станет отрицательным или нулевым.

 

Таблица 2.20 – Определение  внутренней нормы доходности

№	Значение Et	NPV
1	20%	2,212404
2	30%	2,042219
3	40%	1,896346
4	50%	1,769923
5	60%	1,659303
6	70%	1,561697
7	80%	1,474936
8	90%	1,397308
9	100%	1,327442
10	110%	1,264231

 

В конечном итоге эффективная  инвестиционная деятельность позволяет  обеспечить не только рост доходов, но и повышение устойчивости и стабильности предприятия в его функционировании на рынке, а также позволяет мобилизовать дополнительные денежные ресурсы для покрытия бюджетного дефицита предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по применению реинжиниринга бизнес-процессов в организациях Республики Беларусь

 

Реинжиниринг необходим белорусскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов  и бизнес процедур, не говоря уже  о специфической регламентации  учетной практики, бизнес-процесс  реинжиниринг в оригинальном понимании  этого термина практически невозможен (так как реинжинировать в основном нечего). Речь должна идти об инжиниринге бизнес-процедур и бизнес-учетной практики. Но тут как раз и возможно появление следующей проблемы - созданную практику поменять будет нелегко и уж совсем нелогична ситуация – «давайте попробуем» (помните поговорку – «нет ничего более постоянного, чем временные решения». И опять вспомните к чему она исторически, как правило, применяется – к неудачным, проблемным (мягко сказать) решениям.

Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг, первые - чаще ввиду недостаточной  компетентности, но всегда те и другие - не стремятся дать корректное представление  потребителю о сложностях которые  его ждут. Кстати это относится  не только к западным фирмам, но и  в той же, если не большей мере, и к белорусским фирмам - поставщикам. Последние склонны апеллировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая о том, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов также вполне сравним (и часто не в пользу белорусских «адаптированных» разработок).

Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна существенная проблема. Дело в том, что как уже  говорилось, в отечественных условиях, требуется реинжиниринг бизнес процессов, что, как правило, явно не формулируется. Естественно, заказчик про себя рассчитывает, что при внедрении системы данный инжиниринг будет проведен. Но консультант делает только то, что ему было заказано. Если было заказано внедрение, то это означает, что нужно втиснуть существующие бизнес процессы в рамки системы.

При внедрении западных систем возникает еще один довольно любопытный аспект. Дело в том, что практически  все системы поддерживают технологии управления бизнесом, которые считаются  стандартными в Западной практике, например такие, как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности в материалах, управление логистическими цепочками и другие. Белорусская ситуация по отношению к таким системам - это «открытие Америки». То есть в реально работающих на рынке фирмах, как правило, интуитивно понимают сущность таких технологий, но считают их своим изобретением и не особенно желают вдумываться в открывающиеся в связи с приобретением высококлассной системы возможности, но крайне болезненно реагируют на малейшее несоответствие существующих «оригинальных наработок» (или – «специфических потребностей», часто нечетко сформулированных) возможностям или особенностям приобретенной (рассматриваемой для приобретения) системы.

Если же все-таки отойти от негативного видения проблемы, то применительно к специфике белорусской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими  процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации  и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для  принятия решений об изменениях и  претворять их в жизнь. Весьма важна  и роль людей, которые не имеют  формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние  в коллективе для инициирования  процесса изменений. Консультанты предлагают для Беларуси следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1. Определение направления  развития бизнеса. На этом отрезке  организация уточняет цели и  принципы своей деятельности, решает  ряд важных вопросов, например  определение ключевых рынков, групп  покупателей и их основных  потребностей. При этом можно  ориентироваться на результаты  работы конкурентов или опыт  других компаний.

2. Определение масштаба  и конечных целей проекта, для  чего используются средства анализа  и моделирования, например, диаграммы  потоков данных и методики  сравнения текущих результатов  деятельности с планируемыми  на период после завершения  проекта.

3. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые  работают над проектированием  отдельных процессов. При этом  ставятся такие цели, как сокращение  длительности производственного  цикла, оптимизация функции18 контроля  и т.д. Определяется система  оценки процесса и контроля  за его эффективностью.

4. Определение структуры  организации и кадровой политики.Необходимо  конкретизировать инфраструктуру  для обеспечения эффективного  функционирования новых процессов.  Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

5. Технологическая поддержка,  когда формулируются требования  к функциональным, техническим и  эксплуатационным характеристикам  новых технологий и оценивается  их воздействие на работу организации.  На основании этого производится  выбор технологий, эффективных для  данной организации.

6. Определение физической  инфраструктуры, когда выявляются  характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные  особенности и др.), согласуются  планы и проекты помещений  и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы  водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7. Осуществление внутренней  политики предприятия и оценка  влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для  реализации выбранных решений  необходимы изменения во внутренней  политике. Как правило, необходимость  в таких изменениях выявляется  на более ранних этапах проекта  и нужно как можно раньше  решить, возможно ли изменение  политики или же следует строить  новые процессы на основе уже  существующих.

8. Мобилизация ресурсов  для осуществления проекта, когда  обеспечивается планирование новых  процессов для получения максимально  быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет  затрат (в том числе капитальных  и затрат на реализацию), оцениваются  преимущества и риски, связанные  с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

9. Внедрение. В процессе  реинжиниринга появляется возможность  достижения быстрого успеха при  минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами  реализовать. Для проверки действенности  выработанных подходов и рекомендаций  к разработке новых бизнес-процессов,  как уже убедила практика, обычно  требуется осуществление пробных  (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать  их жизнеспособность и эффективность.  Тем не менее, основу внедрения  составляют действия, описанные  в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в  которую должны входить: один из руководителей  организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося  реинжинирингу, группы внедрения, которые  могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации  проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних  консультантов.

В белорусских условиях стратегическая задача предприятия – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной Беларуси законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в Беларуси и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде белорусских банков.