Реинжиниринг бизнес-процессов

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение …………………………………………………………………………..5

1 Реинжиниринг бизнес-процессов……………………………………………6

1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов………………………………6

1.2 Особенности проекта  реинжиниринга. Принципы организации  бизнес-процессов…………………………………………………………………………..9

3. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга……………………………………………13
2. Разработка стратегического плана организации…………………………19

2.1Прогнозирование развития  организации и планирование производственной  программы………………………………………………..19

2.2 Ресурсное обеспечение  планов развития организации  и формирование бюджета. Бюджет продаж………………………………………………………25

2.3 Бюджет производства………………………………………………………27

2.4 Бюджет прямых материальных затрат…………………………………….27

2.5 График ожидаемых платежей за материалы……………………………..28

2.6Бюджет прямых затрат на оплату труда……………………………………29

2.7 Бюджет условно-постоянных затрат………………………………………30

2.8 Прогноз потока денежных средств………………………………………..31

2.9 Отчет о прибылях и убытках ……………………………………………..33

2.10 Инвестиционное обеспечение развития организации и оценка его эффективности………………………………………………………  …………34

3 Рекомендации по применению  реинжиниринга бизнес-процессов  в организациях Республики Беларусь………………………………………….37

Заключение……………………………………………………………………….43

Список использованных источников…………………………………………..46

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Реинжиниринг бизнес-процессов  РБП — (Business Process Reengineering BPR) провозглашается многими как "новейший и потрясающий" метод в длинной цепи методов управления, как нечто, что делает ненужным все предыдущие шаги по улучшению управления. Иногда о РБП говорят, что он заменяет такую концепцию, как Всеобщее качество (Total Quality). Это абсолютно неверно, и менеджеры высшего звена должны понимать это перед тем, как начнут проводить реинжиниринг всего, что увидят, и в процессе этого разрушат многое действительно ценное. В самом деле, многие компании уже сделали это, и их число, несомненно, будет расти, как это случается при появлении на свет любого нового метода управления. Несомненно, намного лучше сначала понять, к каким последствиям приведет РБП, тщательно обдумать возможность его применения в вашей конкретной организации, посмотреть, как он впишется в процесс улучшения работы всей вашей компании и затем уже спланировать и провести BPR на профессиональном уровне.

РБП не является чем-то новым, по крайней  мере, в теоретическом смысле. Что  он делает, так это использует преимущества технологий, не только компьютерной технологии, но также технологий управления изменениями и людьми, чтобы дать нам возможность намного быстрее и эффективнее управлять нашими компаниями, чем раньше. В этом его новизна, от этого захватывает дух. Тем не менее, чтобы заставить его работать, как, впрочем, и все на свете, им нужно заниматься со знанием, умением и осторожностью.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей проекта реинжиниринга, а так же принципов организации бизнес-процессов, таким образом, предметом изучения являются бизнес-процессы организаций Республики Беларусь.

 

1. Реинжиниринг бизнес-процессов

 

1.1 Понятие реинжиниринга бизнес процессов

 

Реинжиниринг — это  фундаментальное переосмысление и  радикальное перепроектирование деловых  процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных  современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)»  и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный, т.к. на начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы: почему компания делает то, что она делает? почему компания делает это таким способом? какой хочет стать компания?  Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный, т.к. радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный), т.к. реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы, применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга  аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс»  наиболее важное в определении понятия  «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это  множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит  в том, чтобы предложить потребителю  продукцию (услугу), удовлетворяющую  его по стоимости, сервису и качеству.

Бизнес-процесс — это  действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации  на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Технологии постоянного  совершенствования и реинжиниринга  бизнес-процессов используют много  одинаковых элементов, методов анализа  и оптимизации. Между ними имеются  и некоторые различия, обусловленные  тем, что один подход эволюционный, а другой революционный. Существующие различия в основном находятся в организационных сферах применения данных технологий. Предлагаю конкретнее рассмотреть эти различия.

Различия в изменениях. Первый элемент, относительно которого возникают различия - это изменения. При реинжиниринге производимые изменения разовые, но значительные. Они серьезно изменяют структуру  бизнес-процесса и приводят к существенному  улучшению его показателей.

Различия в механизмах реализации. При проведении реинжиниринга  бизнес-процессов нужно использовать проектную форму управления, так  как реинжиниринг - это разовый  проект. Постоянное совершенствование, напротив, должно поддерживаться постоянно  действующей системой.

Различие в описании бизнес-процессов "как есть". Третий элемент, относительно которого существуют различия - это глубина описания бизнес-процессов "как есть". При реинжиниринге процессы «как есть» не нужно глубоко описывать, достаточно поверхностного описания, потому что они сильно будут меняться.

Различия в участии  первого руководителя. При реинжиниринге  участие первого руководителя компании должно быть значительным. Это означает, что первый руководитель должен быть участником проектной группы по реинжинирингу, а это в свою очередь требует, чтобы он как минимум 20% своего рабочего времени уделял этому проекту, так как в компании будут происходить большие изменения.

Различия в инициативах. При реинжиниринге бизнес-процессов  инициатива, порождающая изменения, должна идти "сверху". Она спускается вниз первым руководителем организации  и большому обсуждению не подлежит.

Различия в управлении. При проведении реинжиниринга, сопровождающегося "ломкой" бизнес-процессов и  большими изменениями, требуется жесткое, непопулярное управление. Новые схемы  бизнес-процессов "навязываются" компании "сверху". В данном случае при принятии решений используется принцип старшинства или большинства. Согласно принципу старшинства, варианты различных мероприятий по изменению процессов обсуждаются, но право принятия окончательного решения остается на одном человеке  первом руководителе организации. При использовании принципа большинства принимается решение, за которое проголосовала наибольшее количество участников.

Различия в барьерах. Последнее  отличие технологий реинжиниринга  и постоянного совершенствования  заключается в барьерах, которые  встают на пути проведения изменений. В случае проведения реинжиниринга, барьером являются финансы, так как  реинжиниринг основан на внедрении  новых технологий, что требует  инвестиций. Вторым барьером является персонал. При постоянном совершенствовании  основным барьером является персонал.

 

1.2 Особенности  проекта реинжиниринга. Принципы  организации бизнес-процессов

 

Проект реинжиниринга  бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения  (vision) будущей компании. На этом  этапе компания строит картину  того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических  целей;

2. Анализ существующего  бизнеса — проводится исследование  компании и составляются схемы  ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса  — создаются новые и (или)  изменяются прежние процессы  и поддерживающая их информационная  система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового  бизнеса. 

Важно то, что перечисленные  этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых  процессов становится возможным, как  правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают  ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим  образом: как использовать новые  технологии, чтобы улучшить то, что  мы сейчас делаем?

Реинжиниринг — это  внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных  действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы  для создания и поддержания устойчивого  конкурентного превосходства компании.

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного  преимущества, требуется: встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями; распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес; использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для  решения этих задач 25–50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать  конкурентное преимущество.

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов.  Наиболее характерное свойство  перепроектированных процессов  — отсутствие сборочных конвейеров  как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ.

2. Горизонтальное сжатие  бизнес-процессов. Сравнительные  оценки, выполненные компаниями, которые  провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной  организации работ к выполнению  процесса одним человеком позволяет  снизить численность персонала  и ускорить выполнение процесса  примерно в 10 раз. Уменьшается  количество ошибок и отпадает  необходимость держать специалистов  для устранения этих ошибок. За  счет уменьшения численности  работающих и четкого распределения  ответственности между ними улучшается  управляемость. 

3. Децентрализация ответственности  (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные  решения в случаях, в которых  раньше они традиционно должны  были обращаться к руководству. 

4. Логика реализации бизнес-процессов.  Линейное выполнение работ заменяется  логическим порядком (т.е. часто  работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое  тратилось на взаимоувязку работ  на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов.  Существуют различные варианты  процессов выполнения. Традиционный  процесс, ориентированный на производство  массовой продукции, должен выполняться  одинаково для всех входов, приводя  к согласованным выходам. Традиционные  процессы обычно оказываются  очень сложными, так как они  весьма детализированные и во  многом рассчитаны на исключения  и частные случаи.