Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Обострение конкуренции  на мировом и внутренних рынках вызвало  к жизни особую тактику и стратегию  промышленных организаций, для которых  накопление, резервирование и своевременное  использование инноваций стало  первостепенным орудием в борьбе за рынки. Стать лидером можно  только при условии внедрения  в производство технологии нового поколения, т.е. используя стратегию опережающего, а не догоняющего инновационного развития. В полной мере это относится  и к управленческим технологиям, которые гораздо дешевле, чем  технологические и внедренческие. Использование в промышленных организациях реинжиниринга, как наиболее инновационного подхода к методам перепроектирования действующих структур бизнеса позволит добиться им конкурентного преимущества. Поэтому тема организации работ по реинжинирингу бизнес-процессов, является на сегодняшней день достаточно актуальной.

Под реинжинирингом понимается кардинальное изменение структуры  управления, которое базируется на выделении взаимодействующих бизнес-процессов.

Реинжиниринг – это  фундаментальное переосмысление и  радикальное перепроектирование бизнес-процессов  для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных  показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.[1]

Изучению процессного  подхода и концепции реинжиниринга  бизнес-процессов посвятили свои работы: Хаммер М., Чампи Дж., Якобсон И., Абдикеев Н.М, Блинов А.О., Вилков Л., Данько Т.П., Елиферов В.Г., Медынский В.Г., Мотышина М.С., Николенко И.П., Ойхман Е.Г и др.

Цель контрольной работы рассмотреть, как осуществляется организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо обеспечить решение  следующих задач:

- раскрыть понятие реинжиниринга бизнес-процессов;

- определить  этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

- рассмотреть процесс внедрения проекта реинжиниринга;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов

 

Значительные структурные  изменения организации в ходе реинжиниринга и переход на новые принципы построения организации, требуют разработки и выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу. Особенно важным   является определение момента начала реинжиниринга, чтобы успеть его провести для достижения поставленных целей.

Высшему менеджменту необходимо определиться с моментом начала проекта  по реинжинирингу в организации. Для этих целей необходимо разработать  систему индикаторов, диагностирующих  назревание проблем в организации.  Это  достаточно серьезная проблема, от правильного решения которой  зависит успех всего проекта  в целом. Но для того, чтобы дать правильный ответ на поставленный вопрос, необходимо провести исследование проблем  в деятельности организации. Нельзя ориентироваться исключительно  на волевое решение руководителей  или советы внешних консультантов.

Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов  предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию  и последующему преобразованию. Как  правило, работы по бизнес-реинжинирингу  проводятся не менее чем в течение  одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга  представлены на рисунке 1.[2]

Как показано на схеме первый этап это идентификация бизнес-процессов. На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.

 

Рисунок 1 - Этапы проведения бизнес-реинжиниринга

Постановку проблемы и  инициацию работ по бизнес-реинжинирингу  осуществляют менеджеры верхнего звена  управления предприятием - лица, принимающие  решения. Как правило, на начальном  этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или  увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или  сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности  деятельности предприятия.

Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие  решения, должны понимать достоинства  и критические факторы методов  бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции  бизнес-процессов.

После осознания необходимости  бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной  мотивации предстоящей реорганизации  предприятия нельзя рассчитывать на успех. Кроме того, осуществляется выделение  необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга. На этом этапе так же необходимо сформировать команду по реинжинирингу - работоспособную, квалифицированную и творческую команду, способную к восприятию на практике перспективных технологий. Цель создания команды по реинжинирингу - объединение потенциала персонала, выраженного в их знаниях, в единую систему и получение синергетического эффекта от их взаимодействия. Сложность управления творческим потенциалом членов команды может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства. Особую роль в команде по реинжинирингу играют IT-специалисты. в организации.

На стадии идентификации  бизнес-процессов выполняются следующие  работы:

1.    Формулирование (уточнение) миссии предприятия.

2.    Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

3.    Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 – 15 процессов). Основной задачей данного этапа является диагностика существующих процессов, их понимание и описание.  Без описания процессов можно создать концепцию проведения реинжиниринга. Без знаний о том, как и зачем делается та или иная операция будет слишком общим, пригодным для предварительного обсуждения, но не для конкретного внедрения. Однако тратить слишком много времени на описание того, что будет радикальным образом изменено, тоже нецелесообразно.

4.    Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.

5.     Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.

6.    Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов.

7.    Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.

8.    Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.

9.    Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.

10.Определение внешних  рисков обеспечения финансовыми  ресурсами, надежности партнеров. 

Первый этап является очень  важным для успеха всего проекта, но и крайне сложным в силу того, что наблюдается противоречие: с  одной стороны проект запущен, сформирована команда, начинаются исследовательские  работы, а конечный результат пока не определен. Сложность заключается  и в том, Может показать, что  проект по реинжинирингу начинать пока рано, либо уже слишком поздно. Снижение управляемости организации связано  с различными организационными патологиями, которые присутствуют в ее деятельности. В настоящее время понятие  организационная патология имеет  два значения – отклонение от нормы  и дисфункция. Диагностика имеющихся  патологий в развитии организации  позволит своевременно выявить и  предупредить развитие кризисных явлений.

После принятия решения о  начале проведения реинжиниринга необходимо преступить к созданию карты  реинжиниринга. Для того, чтобы определить, какие процессы будут подвергнуты реинжинирингу, необходимо, прежде всего, осознать, какие процессы существуют в организации. До начала проекта необходимо четко определить цели, которые необходимо достигнуть по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить в конкретных цифрах. Для задания конкретных числовых показателей можно использовать два подхода. Первый подход – это измерить существующие процессы и задать целевые значение (улучшить в несколько раз). Такой подход применим только в случае, если старый процесс можно измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным прежде всего из-за неполной автоматизации. Второй подход предполагает использование бенчмаркинга – целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей других организаций отрасли. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что в России найти сведения для сравнения очень сложно. Тем не менее, без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта.

Обратный инжиниринг –  исследование существующих бизнес-процессов. Основной задачей данного этапа является диагностика существующих процессов, их понимание и описание.  Без описания процессов можно создать концепцию проведения реинжиниринга. Без знаний о том, как и зачем делается та или иная операция будет слишком общим, пригодным для предварительного обсуждения, но не для конкретного внедрения. Однако тратить слишком много времени на описание того, что будет радикальным образом изменено, тоже нецелесообразно.

 Постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов по мере развития проекта постоянно уточняется. Так, сформулированные на начальном этапе в общем виде цели реинжиниринга бизнес-процессов  могут быть скорректированы по результатам исследования существующей системы организации бизнес-процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется соответствующая документация. Обратный инжиниринг по мнению Якобсона [3] не должен вызывать получения детальной картины существующих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность “потерять за деревьями лес”. На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

 Прямой инжиниринг – построение новых бизнес-процессов. Основной задачей данного этапа является создание концепции дизайна. На этом этапе также целесообразно использовать смешанный подход – наиболее оптимально перепроектировать процесс, отказываясь от старых правил и используя "революционные" идеи, при этом максимально широко использовать возможности информационных технологий. Дизайн будущих процессов создается командой реинжиниринга с использованием средств моделирования процессов. Реинжиниринг – это разрушение, ломка. Поэтому к процессу нужно подходить крайне внимательно и осторожно. Прежде чем ломать, нужно убедиться, что создаваемое новое будет не просто эффективно, а хотя бы жизнеспособно.

Далее, прежде чем приступать к конкретным преобразованиям, необходимо все «проиграть» на имитационной модели.  Первоначально строится модель «как есть». Модель разрабатывается  и испытывается, проверяется ее адекватность. Модель позволяет выявить «узкие места», оценить ключевые параметры. С помощью модели можно построить  прогноз того, что будет, если ничего не менять. После этого наступает  самое сложное разработать модель «как должно быть?».  Этот этап, безусловно, является самым сложным, ибо связан с творчеством, с научным предвидением. Нельзя считать этот этап чисто инженерной задачей, хотя некоторые типовые  приемы реинжиниринга существуют и  известны (формализованы). По нашему мнению, успешность выполнения этого этапа, в большой степени зависит  от творческого потенциала команды  и всей организации в целом. При  разработке модели «как должно быть?»  используются известные методы исследования систем управления.

Этот этап, безусловно, является самым сложным, ибо связан с творчеством, с научным предвидением. Нельзя считать  этот этап чисто инженерной задачей, хотя некоторые типовые приемы реинжиниринга  существуют и известны (формализованы).

Успешность выполнения этого  этапа, в большой степени зависит  от творческого потенциала команды  и всей организации в целом. При  разработке модели «как должно быть?»  используются известные методы исследования систем управления. Выбор конкретных методов определяется знаниями, опытом и интуицией менеджеров и специалистов, проводящих исследования. Грамотное применение методов способствует получению достоверных и полных результатов исследования проблем, возникших в организации. Представляется, что на этом этапе  весьма успешно можно применять бенчмаркинг  и метод мозгового штурма.

Создание бизнес-модели организации  в графическом, текстовом или  каким-либо еще виде, позволяет выявить причинно-следственные связи предметной области (отразить организационную, функциональную или информационную структуры организации). Наглядность модели организационной структуры (отвечающей на вопрос: "кто и чем занимается") повышает прозрачность границ ответственности сотрудников. Используя инструментарий моделирования бизнес-процессов, путем связывания ролей с работниками и процессами можно сгенерировать для каждого работника документ, отражающий предъявляемые к нему требования, предоставляемые ему полномочия и должностную инструкцию. При этом модели бизнес-процессов определяют, как должны выполняться те или иные бизнес-функции, и именно они составляют основу комплекса бизнес-моделей организации.

При формализации методов  оценки управленческих решений в  конкретных условиях необходимо имитационное моделирование, которое является эффективным  инструментом для адекватного описания неструктурированных проблем и  систем большой размерности, имеющих  вероятностный характер поведения.

Работающая модель копирует текущую деятельность организации. Это достигается путем прохождения  через возможные события в  режиме сжатого времени с одновременным  отображением "живой" картины  бизнес-процесса при помощи анимации. Так как программное обеспечение  имитационного моделирования отслеживает  статистические параметры элементов  модели, оценка эффективности процесса может быть получена на основе анализа соответствующих выходных данных.

Варьируя переменные данные в рамках модели, и не рискуя при  этом нарушить выполнение текущих операций или помешать созданию новой системы, можно точно предсказать, сравнить или оптимизировать показатели эффективности  процесса.