Реинжиниринг бизнес-процессов

6. Разработка различных  версий бизнес-процессов в условиях  постоянно меняющегося рынка  необходима, чтобы процессы имели  различные варианты в зависимости  от ситуаций, входов и состояния  рынка. Новые процессы, имеющие  различные версии, начинаются с  проверочного шага, на котором  определяется, какая версия процесса  наиболее подходит для текущей  ситуации.

7. Рационализация горизонтальных  связей. Создание линейных функциональных  подразделений. Работа выполняется  в том месте, где это наиболее  целесообразно. Раньше в компаниях  работа была организована по  «тематическому» принципу в соответствующих  подразделениях: расчетный отдел,  транспортный отдел, отдел снабжения  и т.д., поэтому если расчетному  отделу требовались карандаши,  то он обращался в отдел  снабжения с заявкой. Этот отдел  находил производителя, договаривался  о цене, размещал заказ, осматривал  товар, оплачивал его и передавал  в расчетный отдел. Этот процесс  длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение  батарейки за 3 долл. составили 100 долл. При реинжиниринге чаще  всего создаются горизонтальные  управленческие связи между подразделениями.  Это позволяет устранить излишнюю  интеграцию.

8. Рационализация управленческого  воздействия. Речь идет об уменьшении  числа проверок и снижении  степени управленческого воздействия,  которые не приводят непосредственно  к получению материальных ценностей.  Поэтому задача реинжиниринга  — осуществлять их только в  той мере, в которой это экономически  целесообразно. 

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют  материальной ценности. Задача реинжиниринга  — минимизировать согласования  в ходе исполнения процесса  путем сокращения внешних контактов. 

10. Рационализация связей  «компания — заказчик». Совершенствование  оргструктуры фирмы должно создать  условия, при которых уполномоченный  менеджер обеспечивает единый  канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в  тех случаях, когда шаги процесса  либо сложны, либо распределены  таким образом, что их интеграция  силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является  буфером между сложным процессом  и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях  с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных  моментов централизации управления. На практике это достигается  путем совершенствования информационного  обеспечения дивизиональной организации  управления. Современные ИТ дают  возможность подразделениям компании  действовать автономно, сохраняя  возможность пользования централизованными  данными. Таким образом, компания  может устранить бюрократические  региональные структуры, необходимые  для обслуживания территориально  разобщенной клиентуры, и одновременно  повысить качество обслуживания.

 

1.3 Условия успешного реинжиниринга и факторы риска. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга

 

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор  около 50% проектов реинжиниринга заканчивались  неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, были проведены специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга  оказывают существенное влияние  следующие факторы.

Мотивация. Мотив осуществления  проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

Руководство. Проект должен выполняться под управлением  руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет  и нести за него ответственность.

Сотрудники. В команде, выполняющей  проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие  сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать  атмосферу сотрудничества. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры  среднего уровня. Американский исследователь  Б. Виллох определяет три категории  менеджеров такого уровня:

• «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
• «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
• «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

 Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

 Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

 Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

 Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг.    Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

 Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.

При проведении реинжиниринга  встречаются следующие характерные  ошибки.

1. Компания пытается улучшить  существующий процесс вместо  того чтобы перепроектировать  его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов,  специалисты начинают применять  разнообразные методики, направленные  на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их  не удовлетворяют. 

2. Несистемный подход  к обновлению. Компании концентрируются  только на перепроектировании  процессов, игнорируя все остальное.  Реинжиниринг вызывает значительные  изменения в таких областях  как проектирование работ, организационные  структуры, системы управления  и оценок. Разнообразие последствий  приводит к тому, что даже менеджеры,  заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

4. Непоследовательность  освоения новации. Заключается  в преждевременном завершении  реинжиниринга и ограниченной  постановке задачи. Значительные  результаты достигаются только  при больших амбициях руководства  компании.

5. Нерациональное распределение  задач по освоению инновации.  Попытки осуществить реинжиниринг  не сверху вниз, а снизу вверх,  но могут быть успешно завершены  менеджерами нижнего и среднего  уровни по двум причинам.

Первая причина состоит  в том, что менеджеры этих уровней  не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая  необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием  функций, которые они выполняют  в своем подразделении. Они, как  правило, лучше других понимают узкие  проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом  и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего  уровня успешно осуществляют частичные  улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается  в том, что бизнес-процессы неизбежно  пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому  менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации  процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга  недостаточно назначить руководителем  старшего менеджера, необходимо, чтобы  он обладал определенными профессиональными  знаниями и навыками и понимал, что  такое реинжиниринг, был предан ему  и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное ресурсное  обеспечение инновации. Существенное  повышение эффективности деятельности  компании, являющееся следствием  реинжиниринга, невозможно без  значительных инвестиций в программу  его проведения. Наиболее важный  компонент них инвестиций —  затраты времени и сил наиболее  ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных  ресурсов для осуществления реинжиниринга  сигнализирует руководству компании  о том, что не все осознают  важность перестройки и сопротивляются  ее проведению. Реинжиниринг не  должен проводиться на фоне  других программ и мероприятий.  Если руководство компании не  уделяет реинжинирингу основное  внимание, то он обречен на  неудачу. 

7. Планирование момента  начала мотивации. Шансы на  успешный реинжиниринг заметно  снижаются, если известно, что  исполнительный директор компании  через год или два уходит  в отставку. И дело здесь не  в том, что он не будет  заботиться о будущем компании  или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг  неизбежно повлечет за собой  изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника.

8. Личностные проблемы  обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может  привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить  омлет, не разбив яиц» весьма  точно отражает суть реинжиниринга.  Он приносит не только радости,  поскольку в результате его  проведения одним сотрудникам  приходится изменять характер  работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя  некомфортно. Так как угодить  всем невозможно, приходится либо  откладывать реинжиниринг, либо  последовательно проводить лишь  частичные изменения. 

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых  при реинжиниринге, отмечу, что существует множество примеров его успешного  проведения. Компания, руководители которой  понимают основы реинжиниринга и  привержены его идее, имеет практически  стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления  реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое  окажет на экономику перестройка  важнейших компаний, организаций, акционерных  обществ и банков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Разработка стратегического плана организации

 

 2.1 Прогнозирование развития организации и планирование производственной программы

 

В данном разделе необходимо выбрать стратегию развития предприятия  и определить значения плановых показателей  выручки от реализации, себестоимости  продукции, прибыли, уровня обновления продукции, производительности труда, а также определить потребность  предприятия в инвестициях для  реализации стратегического плана  на 3 года.

Исходные данные о динамике целевых показателей за предыдущие годы по вариантам представлены в таблице 2.1

 

Таблица 2.1 – Динамика целевых показателей

	2004	2005	2006	2007	2008	2009
Выручка от реализации продукции, млн. руб	70560	89280	83420	94560	114720	153710
Себестоимость единицы продукции, млн. руб	116,8	129	136	158	184	198
Прибыль от реализации, млн. руб	6014	6500	7860	7320	8065	8360
Коэффициент обновления продукции	0,11	0,12	0,19	0,13	0,16	0,18
Производительность труда, млн. руб/чел	220	234	259	265	287	302
Объем инвестиций, млн. руб	6745	7213	7357	7780	12820	23180