Целевой подход в управлении людми

3.  
   Постановка различных целей организации связана, в первую очередь, с учетом ограничений в отношении путей и средств достижения намечанных целей. Ограничения делят на внешние и внутренние. Они присущи организации изначально или могут порождаться прежними проблемами.

 
Для формулировки цели организации  необходимо для начала определить в  качественной и количественной форме  результат, к которому стремится данная организация, и желаемые сроки его получения. Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели. Обычно эти цели никогда не удается сформулировать окончательно, из-за того что в ходе работы с ними происходит их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств. 
 
Задача выживания требует регулярного приспособления целей к новым общественным потребностям, формам и масштабам деятельности, внешней ситуации, техники, технологии и проч. 
 
Функции целей: 
 
В системе управления организации цели выполняют ряд различных важных функций: 
 
1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития. 
 
2. Цели задают основные направления деятельности организации, а следовательно, составляют основу ее общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности. 
 
3. Цели уменьшают неопределенность текущей ситуации, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему. 
 
4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет людям противостоять сиюминутным желаниям и порывам, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами. 
 
5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а так же материального и морального поощрения сотрудников. 
 
6. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке целей должен присутствовать вызов).

7.  
   Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

 
Требования к целям: 
 
К целям предъявляют следующие основные требования: 
 
1. Они должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать их в качестве оценки достигнутых результатов и персонала. 
 
2. Цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству. 
 
3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик. 
 
4. Люди обязаны признавать цели в качестве своих личных, что в свою очередь, вызывает заинтересованность в ее реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации. 
 
5. Цели должны быть проверяемыми. 
 
6. Цели должны образовывать единую систему; быть совместимыми, взаимно поддерживать друг друга, но не ориентировать членов организации на противоречивые действия. 
 
Миссия отражает основополагающее предназначение организации, главный смысл ее существования, принципиальные ее отличия от других организаций, имидж, философию, предпочтения руководства, ценности, культуру, морально-психологический климат, социальную ответственность перед обществом и своими работниками. Миссия может также формулироваться и для ключевых подразделений. 
 
Миссия является главным звеном принятия плановых решений — постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внешних и внутренних условий. 
 
Миссия обычно формируется и оттачивается годами и очень редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, потенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потребителей и т.д. Миссия обязана корректироваться. 
 
С учетом миссии формируются генеральная и конкретные цели организации — общие и специфические. 
 
Генеральная цель некоммерческой организации, совпадает с миссией. 
 
Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать никак не может. 
 
Общие (стратегические) цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают наиболее важнейшие направления деятельности организации, связанные непосредственно с реализацией миссии и достижением ее главной цели. 
 
Специфические цели обычно отражают состояние основных организационных подсистем и основываются только на стратегических. Они также разрабатываются в каждом из подразделений и определяют основные направления деятельности организации в свете реализации общих целей. В основном они охватывают средне- и краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов. 
 
В результате этого в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Одним из способов достижения этого может быть образование «дерева» целей (рис. 1). 
 
 
Рис. 1. «Дерево» целей 
 
Общая концепция о том как достигаются главные цели организации, а главное как решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой стратегии. 
 
Стратегия обычно представляет собой систему управленческих решений, направленных именно на реализацию миссии организации и ее дальнейшее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

•  
  направление формирования и развития организационного потенциала;
•  
  характер и способы осуществления деятельности на рынке. Стратегия помогает сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные.

 
На среднем и низовых уровнях  управления стратегия обычно дополняется  и конкретизируется тактикой (краткосрочной  стратегией). Она представляет собой  совокупность каких-либо управленческих решений, отражающих в основном оптимальный  вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. 
 
Стратегия обычно включает в себя несколько различных элементов: 
 
1) система целей, в которую одновременно входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели; 
 
2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и дальнейшего осуществления действий;

3.  
   правила, регламентирующие процесс реализации стратегии;
4.  
   В любой момент как внутри организации так и вне ее возникают различные новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию стратегии никак не укладываются.
5.  
   Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости должна ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические задачи. При их формулировке обязательно учитывается возможность:

•  
  приближения к одной из главных целей организации (если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить);

•  
  решения дополнительно возникших проблем;
•  
  получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.

 
К стратегии предъявляются следующие  особые требования:

1.  
   реальность, выполнимость;
2.  
   соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре и системе мотивации;
3.  
   этичность;
4.  
   внутренняя целостность, непротиворечивость элементов;
5.  
   совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать;
6.  
   обеспеченность ресурсами;
7.  
   оправданная рискованность.

 
Чаще всего организация имеет  не одну, а несколько стратегий. К  ним относятся:

•  
  генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации.
•  
  специальные стратегии для отдельных особых случаев.
•  
  Функциональные стратегии, определяющие пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

 
Также важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех ее нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы). 
 
Нормативные требования к управлению включают в себя: 
 
- принципы предпринимательской деятельности; 
 
- основные цели, объекты, сферы деятельности; 
 
- требования к ее организации. 
 
Основные принципы предпринимательской деятельности: 
 
- четкое представление смысла предпринимательской деятельности; 
 
- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности; 
 
- отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде); 
 
- восприимчивость к НТП; 
 
- готовность к риску. 
 
Принципиальные требования к организации деятельности фирмы: 
 
- к способу управления (например, авторитарный или демократичный); 
 
- в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование); 
 
- в среде информации (открытость, секретность); 
 
- принципы мотивации; 
 
- организационные структуры; 
 
- принципы контроля. 
 
На основе общих принципов (shared value) фирма разрабатывает свою индивидуальную структуру, определяет необходимые для нее отличительные преимущества (искусства - skills), стратегию своей деятельности, систему управления, стиль работы ее сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т.д.). Это можно отразить в рамочной конструкции 7S (рис. 2). 
 
Рис. 2. Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы  
 
 
Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности. 
 
К структурной политике относят: 
 
- политику создания фирмы (цели, решения, средства); 
 
- политику местоположения фирмы; 
 
- политику ее правовой формы; 
 
- политику отношения собственника к предприятию; 
 
- кооперационную политику с другими фирмами; 
 
- политику концентрации и разукрупнения; 
 
- политику ликвидации фирмы. 
 
Конкретные политики действий включают: 
 
- политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.); 
 
- инвестиционную политику; 
 
- политику запасов; 
 
- политику в области оборудования; 
 
- кадровую политику; 
 
- финансовую политику; 
 
- производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление); 
 
- политику сбыта (цены, распределение, реклама); 
 
- политику отчетности о деятельности фирмы.

2.  
   Сущность и особенности целевого подхода.

 
Под управлением чаще всего понимается процесс выработки и реализации целенаправленных воздействий на объект в интересах достижения определенных результатов, т.е. заранее намеченной и осознанной цели на основе информации об объекте управления и внешней среде. 
 
Целевой подход базируется на генеральной идее современного этапа управления: для повышения эффективности их функционирования необходимо согласованное по целям управление, так как несогласованность целевых устремлений и действий подразделений организации и исполнителей — главный источник потерь. Целевые методы направлены на согласование целей каждого подразделения и исполнителя с генеральной целью организации, на согласование ее целей с ресурсными возможностями. Поэтому целевой подход предполагает 
 
• определение и структуризация системы, 
 
• определение целей или планируемых результатов работы, 
 
• формирование множества решаемых задач по достижению результатов, 
 
• измерение конкретных результатов по этапам достижения поставленных целей. 
 
В качестве объектов управления могут выступать любые вещи, люди, а также определенные процессы (социальные, производственные и иные). Управление людьми осуществляется путем воздействия на отдельных лиц или на коллективы трудящихся, т.е. на конкретные предприятия, организации, отрасли хозяйства, сферы деятельности, всю экономику или общество в целом. Объектом управления могут служить также определенные ресурсы (природные, материальные, трудовые, финансовые и иные), а также экономический, научно-технический и иной потенциал страны, отрасли хозяйства или предприятия (организации). 
 
Управление процессом постановки целей-ориентиров и оценки их реализации получило название management by objectives (MBO) или управление по целям. 
 
Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых идей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации или подразделения. Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством. 
 
Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей. 
 
Цели, содержащиеся в декларации, при необходимости выносятся на общее обсуждение или согласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителями сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью. 
 
Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и т.п.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности. 
 
Таким образом, MBO базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

•  
  Specific — специфичные для организации (подразделения или сотрудника);
•  
  Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
•  
  Achievable — достижимые, реалистичные;
•  
  Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
•  
  Time-based — определенные во времени.

 
Целей не должно быть много на каждом уровне — от 3 до 5 — и от того на сколько эти цели были выполнены  зависит премиальная часть заработной платы сотрудников. 
 
Контроль может осуществляется, например, с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед, которые могут проводиться ежеквартально. На собеседовании происходят оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, анализ проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника. 
 
Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации. 
 
Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности). 
 
Рассматриваемый подход для организационных систем предполагает также, что для каждой цели определено подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение, и, наоборот, у каждого структурного подразделения организации должна быть цель, которая служит основой его функционирования. Таким образом, любая цель представляет собой определенную совокупность целей более низкого уровня, задач управления и конкретных действий по их исполнению, т.е. достаточно общая цель деятельности организации достигается в результате осуществления ряда частных целей и решения частных задач. 
 
Определение цели системы является одним из наиболее важных, сложных и трудно разрешаемых вопросов: неправильное или недостаточно четкое определение цели приводит к весьма серьезным (иногда катастрофическим последствиям) для системы в целом, обрекает ее на «слепое» блуждание в динамически изменяющихся условиях внешней среды. Сложность и трудность решения проблемы целеобразования определяются в значительной мере тем, что она не поддается достаточно строгой формализации. Системы нижнего уровня иерархии обычно имеют некоторые аналогии, их поведение более изучено, что несколько облегчает определение для них достаточно четких целей, которые формулируются таким образом, чтобы их достижение способствовало осуществлению цели системы более высокого уровня. 
 
Чем выше уровень руководства, чем сложнее управляемая система, тем больше и разнообразнее множество факторов, которые необходимо учитывать при определении ее цели. Одновременно тем большее значение имеет правильность определения цели, поскольку правильность ее выбора влияет на судьбу многих людей. На крупномасштабную («большую») систему влияет очень большое число сложных и многообразных факторов, которые трудно учесть, проанализировать и конструктивно использовать при формулировке ее основной (генеральной) цели и совокупности обеспечивающих ее выполнение целей следующего уровня.

3.  
   Преимущества и недостатки целевого подхода.

 
Преимущества: 
 
1. Повышается эффективность управления. Управление по целям представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших возможных результатов, используя доступные ресурсы. MBO ориентировано на увеличении производительности организации с помощью согласования стратегических и тактических целей внутри всей организации. MBO включает в себя непрерывное слежение и обратную связь для контроля достижения целей. Не только менеджеры высшего звена, а все менеджеры должны принимать участие в процессах реализации таких планов, позволяющих организации оставаться на правильном пути развития.

2.  
   Совершенствуется планирование. МВО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты. При использовании MBO менеджеры концентрируются на результате, а не на действиях. Они делегируют задачи подчиненным не указывая пошаговых действий, а указывая лишь желаемый результат, оставляя, тем самым, возможность сотруднику строить собственные специфические цели и методы для достижения нужного результата. Основным принципом целевого управления является убежденность в том, что каждый человек внутри организации имеет четкое понимание ее намерений и целей, а также ясно сознает собственную роль и ответственность в их достижении.

 
3. Эффективнее контроль. МВО способствует самоконтролю и периодической проверке результатов, создает основы для более объективного контроля и поощрения.  
 
4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.  
 
5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МВО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней.

6.  
   Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.
7.  
   Облегчается делегирование.

 
Считается, что такой подход гибче  традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий. А создание декларации позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело. 
 
Недостатки: 
 
Управление по целям имеет и немалые недостатки. Прежде всего они связаны с созданием декларации. 
 
1. Этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени и средств.

2.  
   Преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа).
3.  
   Не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием).

 
4. Декларация непригодна для рабочих.

5.  
   Декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на поверхностных, а не глубинных проблем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

 
Как и следовало ожидать, способы применения МВО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.  
 
Кроме того, существуют трудности в точном количественном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.  
 
В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех управляющих, которые считают, что МВО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МВО требуется два года. 
 
Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, является необходимость интеграции МВО с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МВО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.

4.  
   Сферы применения и эффективность целевого подхода.

 
Стиль целевого управления подходит для  компаний, основным капиталом которых  являются знания и интеллектуальный потенциал ее сотрудников, которые  обладают сильными компетенциями в  своих профессиональных областях. Оно  также применимо, когда необходимо участие сотрудников в управлении, необходимо использование их творческого потенциала, неявных знаний и инициатив. 
 
В MBO системах общие цели расписываются для каждого уровня организации, и люди получают уже более детализированные целевые указания. Основной принцип заключается в том, что люди знают, чего пытается достичь организация в целом; знают, что именно их часть организации должна делать для достижения определенных детальных целей и как они, как личности, могут в этом помочь. 
 
MBO предполагает, что программы и методы достижения результатов в организации известны и ясны всем.  
 
Целевое управление эффективно тогда, когда каждый руководитель хорошо понимает специфические цели своей работы и увязывает их достижение со стратегическими целями организации. Цели должны быть точны, и их должно быть немного. В таком управлении обычно определяются по 3-5 целей (задач) для руководителя (сотрудника), далее расставляются приоритеты с помощью проставленных весов, определяются критерии оценки выполнения задач. Результаты достижения данных целей связываются с системой премирования. 
 
Большинство компаний оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (например, объем продаж). Но данная оценка не дает полного представления о эффективности работы руководителя (менеджера). В данном случае постановка 3-5 целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.  
 
Система управления по целям систематизирует процесс управления и повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Система управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.  
 
MBO также актуально для собственников бизнеса, которые решили отойти от операционного управления, но при этом хотят иметь всю полноту информации, чтобы контролировать наемного руководителя, процесс принятия ключевых решений и их выполнение. 
 
Таким образом, можно сказать МВО дает положительные результаты в следующих областях:  
 
1. Постановка цели:  
 
а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;  
 
б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;  
 
в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;  
 
г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;  
 
д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МВО.  
 
2. Знание результатов (обратная связь):  
 
а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;  
 
б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются результаты.

3.  
   Участие в управлении. Хотя и свидетельства в пользу участия неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.

 
Выводы и рекомендации 
 
МВО как подход практикуется почти всеми ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. Он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. В результате цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. 
 
От оригинальных идей подхода, разработанных его основателями — Тейлором, Локком и Друкером — зачастую организация приходит к незапланированному результату. В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает планы на год для компании, выраженные в 5-10 цифровых показателях, руководствуясь «проси больше, все равно получишь меньше», или «в прошлом периоде было увеличение на столько-то, давайте в этом поставим больше», эти показатели «дробятся» и доводятся до подразделений, а дальше до каждого сотрудника. Вот тут то и действует принцип GIGO (garbage in - garbage out) – мусор на входе – мусор на выходе. 
 
Основные ошибки, или почему метод «не работает» 
 
1. Не там  
 
Не всем компаниям этот метод подходит. Метод не будет эффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, т.е. этот метод не может подходить проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Люди думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, которое чревато потерей гибкости, адаптивности. 
 
2. Не тогда 
 
На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действенен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Нужно, прежде всего, наведение элементарного порядка, разграничение функционала, прописывании полномочий и ответственности персонала. Управление по целям работает, когда изучен, проанализирован потенциал компании, ясны ресурсы – и материальные, и нематериальные, понятны и стандартизированы технологии.  
 
3. Не с теми 
 
В исследованиях Локка доказано, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.  
 
Однако не всех мотивирует «вызов», далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также прошлым опытом человека. Есть данные о четырех типах людей:  
 
30% пассивные – не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда другие говорят что им делать.  
 
50% - реактивные: реагируют на события, но не инициируют перемену. 
 
10% - мечтатели. Цели не определенны и нереальны.  
 
10% - активные — активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из них правильно ставят цели. Они же – самые преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому т.д. 
 
Кроме того, есть взаимосвязь между трудностью цели и достижением результата. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид привержен цели и способен ее добиться) до момента, когда наступает потолок результативности. У индивидов, которые не привержены трудным целям, результативность снижается либо она невысока. 
 
4. Не так  
 
Расхожий стереотип, который часто возникает при поверхностном ознакомлении с идеями мотивации достижения, состоит в том, что человек исходно должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми способами повысить ее привлекательность и на этом фоне ощутить прилив сил и энергии, требуемый на всем пути к достижению этой цели. Но это не работает. 
 
Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в своем идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале, даже сотрудник приходит к руководителю со своими целями, с планами на будущий период. На практике происходит иначе, и вот уже страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям". Чем более жесткие и нереалистичные показатели» тем больше страх. 
 
Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами для удовлетворения сегодняшних числовых заданий и норм, создает и определенную рабочую культуру, мораль, ощущение того, что важно, а что не важно. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать о качестве продукции, о потребностях клиентов, о необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже, когда цифры становятся во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, ими манипулировать и т.д. 
 
Этот подход не действует, если действительно не учтены все показатели, влияющие на эффективность деятельности компании, проанализированы возможности и только на основании их поставлены реальные, а не выдуманные цели. Необоснованные цели сильно демотивирует персонал. 
 
Рекомендации как сделать так, чтобы работало: 
 
Основными стадиями процесса постановки целей являются:

•  
  диагностика: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей;
•  
  подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий;
•  
  подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным;
•  
  проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей;
•  
  выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.

 
Если нужно, чтобы постановка целей  была эффективным мотивационным  приемом, то каждый из этих этапов следует  тщательно планировать и проводить, + доверительные, уважительные, справедливые отношения в компании, + методы управления, позволяющие компенсировать недостатки МВО. 
 
И все же управление – это научное творчество, т.е. создание подходов в управлении в своей компании с опорой на научные знания (а закономерности, обнаруженные в исследованиях ученых-психологов – это знания), а не кальку с прикладного опыта использования этих знаний в других компаниях – так как в них действует совокупность невоспроизводимых факторов – специфики сферы бизнеса, этапа развития компании, корпоративной культуры и личности руководителя. Поэтому «новинки менеджмента» равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму интереса, но без фанатичного блеска в глазах и упования на панацею. За стадией эйфории последует стадия угасания, демотивации и фрустрации. Нужно беречь персонал от такого рода эмоциональных потрясений. Лучше направить усилия на понимание сути метода, его научных основ, что поможет избежать слепого подражания и верования увещеваниям «гуру менеджмента». 
 
Заключение 
 
Осознание зависимости предприятия от внешней среды, от общества, которое развивается по собственным законам, привело к появлению за ряд последних десятилетий новых видов деятельности менеджера — прогнозирование, стратегическое планирование и управление. Суть их заключается в научном познании закономерностей функционирования и развития предприятия и общества, поиске оптимальных средств и целей предприятия, гармонизирующих интересы. 
 
Возрастающая динамичность среды и все большее воздействие ее на предприятие, снижают значимость стратегического планирования из-за необходимости постоянной корректировки целей, особенно долгосрочных. Все более эффективным признается так называемое стратегическое управление, которое заключается в определении нескольких возможных целей, адекватных им стратегий и систем средств. В зависимости от изменений внешней среды, которые фирма тщательно анализирует и прогнозирует, постоянно вносятся изменения в цели фирмы, выбираются соответствующие стратегии и системы средств. Таким образом, любые изменения среды не являются неожиданными для предприятия, оно встречает их "вооруженное" адекватной стратегией. 
 
Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают предприятие все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей продукции, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления предприятием. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии предприятия как системы. Не только в деятельности менеджера распорядительные функции заменяются на интеллектуальную роль, но тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного предприятия. 
 
Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни России. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления предприятиями в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом. 
 
Целевой подход в управлении — один из наиболее используемых подходов на Западе, он позволяет руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. 
 
MBO создает связь между стратегическим мышлением руководителей высшего уровня и реализацией стратегии на более низких уровнях. Ответственность организации за достижение целей переходит к конкретным работникам. Особенно это важно для организаций, основанных на знаниях, в которых все члены должны контролировать собственную работу, сравнивая достигнутые результаты с поставленными целями.  
 
Хотя такая система управления имеет много недостатков и препятствий при реализации. Также такой подход можно использовать не во всех организациях, что связано либо с характером их работы, либо не подходит данный этап в развитии организации, либо сотрудники не попадают под категорию тех людей, кто может правильно ставить цели. А так же серьезной проблемой при таком подходе может стать возникновение стереотипов как у руководителей, так и у подчиненных. 
 
Но, если следовать рекомендациям по основным стадиям процесса постановки целей, можно преодолеть большее количество возникающих препятствий. 
 
И все же, так как данный подход не подходит для абсолютно всех организаций, необходимо сначала определить его эффективность на предполагаемом объекте и затраты на реализацию этого подхода. Возможно, получится ситуация, когда гораздо лучшим выходом станет либо использование другого подхода, либо оставить прежнюю систему. 
Библиографический список

1.  
   Бизнес школа Эксперт. Управление по целям в системе менеджмента качества. – http://moscow-expert.ru/articles/article/14/index.html
2.  
   Вадим Котельников. Управление на основе целей (MBO). — www.icsti.su/rus_ten3/1000ventures/a/business_guide/ mgmt_mbo_main.html

 
3. Васильева Наталья. Целеполагание  и управление по целям: истоки, основы, ошибки. — http://www.aor.com.ua/ru/articles/8

4.  
   Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
5.  
   Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — http://www.aup.ru/books/m77/

 
6. Группа компаний РУСКОНСАЛТ. BSC, EVA, MBO, KPI, Six Cigm, а также ISО, TQM, СМК, Lean manufacturing, TPS, самообучающаяся организация - современные концепции управления. — http://www.rusconsult.ru/cms-articles.php?id=37  
 
7. Джон О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. — http://orel.rsl.ru/nettext/economic/o_shonessi/shon009.htm 
 
8. Economix. Контрольные работы по экономико-математическим дисциплинам полнотекстовая электронная библиотека – http://ecnmx.ru/article/a-21.html 
 
9. HUMANWORKS resources. Внедрение системы целевого управления (MBO). Разработка ключевых показателей эффективности персонала (KPI). — http://www.humanworks.com.ua/consulting/index.php?service=1983 
Приложения 
 
Приложение 1. Советы по MBO

 
Приложение 2. Самоконтроль для руководителей

 
Глоссарий 
 
МИССИЯ — главная суперцель, предназначение системы (организации); вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции. Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальное отличие от других, имидж, философию, предпочтения руководства, ценности культуру, морально-психологический климат, социальную ответственность перед обществом и своими работниками. 
 
ПОЛИТИКА – совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. 
 
СТРАТЕГИЯ - общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. 
 
УПРАВЛЕНИЕ - процесс выработки и реализации целенаправленных воздействий на какой-либо объект в интересах достижения определенных результатов, т.е. заранее намеченной и осознанной цели на основе информации об объекте управления и внешней среде. 
 
ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД — подход в управлении, который направлен на согласование целей каждого подразделения и исполнителя с генеральной целью организации, на согласование ее целей с ресурсными возможностями.  
 
ЦЕЛЬ — идеальное или желаемое состояние субъекта (организации, индивида), на достижение которого прежде всего ориентирована его деятельность и процесс управления соответственно. 
 
MBO  
(« 
Management 
 
by 
 
Objectives 
») является одним из методов управления и мотивации персонала. Родоначальником системы MBO был Питер Друкер. В 1954 году он сформулировал цель менеджмента — результат и предложил метод Управление по целям, используя теорию мотивации Локка, который способствует определению целей по взаимному соглашению между руководителем и его подчиненными.

1