Ситуационный подход к управлению

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ  
(MANAGEMENT CONTINGENCY) 
 
"Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. Когда сторонников этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от..." и "если..., то...".

Нет двух совершенно одинаковых организаций. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьезными проблемами. Ситуационный подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эффективной в тех уникальных условиях, в которых находится их организация.

Ситуационный подход противостоит не традиционной теории управления или теории человеческих отношений как таковым, а уверениям их сторонников в том, что эти теории можно использовать с одинаковым успехом в любых условиях. В действительности и теория, и построенная на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать ожидаемых результатов в другом. Чтобы избежать этого, важно установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления.

Использование ситуационного подхода при принятии практических решений происходит в несколько этапов. Во-первых, необходимо изучить положение, в котором находится конкретная организация, во-вторых, оценить свойства всех существующих моделей управления. Только после этого делается третий шаг - осуществляется выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей.

Среди переменных, наиболее важных для определения положения, в котором находится данная организация, исследователи называют: используемые в ней технологии, окружающую среду, ее размер и стратегию. Другие существенные параметры включают отношения между руководителями и подчиненными и характер встающих перед организацией задач - свойства, оказывающие влияние на тип лидерства. Связи между всеми этими переменными носят сложный комплексный характер. 
 
Развитие ситуационного подхода 
 
Впервые "закон ситуации" был сформулирован в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Фоллет утверждала, что эффективность управленца зависит от обладания им необходимыми знаниями; однако разные обстоятельства требуют разных знаний, и, соответственно, наибольших успехов в них достигают разные люди. Лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что они соответствуют требованиям момента.

Честер Барнард (1886-1961) никогда не использовал понятия "ситу-ационости", но в 1938 г. в книге "Функции руководителя" он выдвинул тезис о том, что приятие подчиненными руководства зависит от сочетания четырех условий:  
(1) понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;  
(2) их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами организации;  
(3) их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами, и, наконец,  
(4) их физической и психической способности подчиняться [I].

Однако превращение ситуационного подхода во влиятельную теоретическую позицию началось лишь в конце 1950-х, в немалой степени благодаря результатам эмпирических исследований Джоан Вудворд. Именно тогда был осуществлен синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем. В 1970-х гг. за счет привлечения основных положений теории открытых систем, результатов ориентированных на практику исследований и применения многовариантной статистики были сделаны новые шаги. Возникшая в результате концепция объясняла свойства организационной структуры спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде.

Конечной целью исследований было описать алгоритм конструирования структуры, которая в наибольшей степени отвечала бы требованиям данной ситуации. В число этих факторов разные ученые включали:

• применяемую технологию (Джоан Вудворд);
• состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш);
• размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер) и ее стратегию (Альфред Чэндлер).

В области изучения лидерства также наблюдается поворот в сторону ситуационных теорий, который начался после того, как попытки обнаружить прототип идеального лидера зашли в тупик (см. Лидерство). Первая модель такого рода, устанавливавшая связи между эффективностью стилей лидерства и благоприятностью ситуации, была предложена в 1967 г. Фредом Фидлером. Вскоре эта тема оформилась в самостоятельную область исследований, в которой возникло несколько новых теорий. 
 
Вудворд: технология и организационная структура 
 
Начиная с 1953 г. Джоан Вудворд и ее коллеги из Технологического колледжа Южного Эссекса провели серию исследований, посвященных связи технологии и организации. Их наиболее важным открытием было то, что успех или неуспех организации, оказывается, прямо связан с соответствием ее структуры используемой в ней технологии [II].

Технология определялась как совокупность предметов и процессов, задействованных в превращении сырья, труда и информации в конечные продукты или услуги. Широкомасштабное исследование охватывало 100 британских предприятий, принадлежавших к разным отраслям промышленности. Все эти предприятия были разделены на три класса:  
(1) штучное/мелкосерийное производство (например, пошив одежды на заказ);  
(2) массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции, типа дешевых автомобилей);  
(3) процессуальное/непрерывное производство (например, пивоваренное).

Вудворд обнаружила, что используемые технологии связаны со структурой организации и процессом управления в ней следующим образом:

1. Фирмы, занятые производством  штучного товара, как правило, демонстрировали  гибкость отношений "начальник - подчиненный", подразделения в  них соответствовали какому-то из типов изготовляемой продукции, специализация внутри подразделений была низкой, принятие решений децентрализовано, и в подчинении у одного руководителя было небольшое количество служащих.

2. Фирмы, осуществлявшие серийное  производство, чаще всего отличались  жесткостью административной структуры, подразделения формировались из  людей, выполнявших одну и ту  же операцию в общем технологическом  процессе, степень специализации  была высокой, решения принимались  централизованно, и каждый руководитель  имел большое количество непосредственных  подчиненных.

3. Предприятия, в которых технологический  процесс был непрерывным, больше  напоминали первый тип: структура  в них была гибкой, принятие  решений - децентрализованным, а степень  специализации - низкой.

Вудворд также установила, что в фирмах первого и третьего типов большее значение имело прямое неформальное общение, в то время как на предприятиях второго типа предпочтение отдавалось формальным, письменным договорам и распоряжениям. Кроме того, в фирмах второго типа прослеживалось традиционное противопоставление линейного и штабного персонала, при котором первый нес ответственность за принятие решений и непосредственное руководство работниками, тогда как второй осуществлял консультативные и вспомогательные функции. Напротив, на предприятиях первого и третьего типов грань между линейным и штабным персоналом была размыта за счет того, что от линейных руководителей также требовались профессиональные технические знания. Кроме того, средний уровень квалификации всех работников предприятий второго типа был ниже, а количество ступеней административной структуры и подчиненных у каждого руководителя - больше. Вудворд сделала вывод о том, что это связано со стандартизацией задач на предприятиях, где осуществляется массовое производство, и что, таким образом, технология определяет свойства организационной структуры [12]. 
 
Берне и Сталкер: окружающая среда и структура 
 
Британские ученые Том Берне и Джордж Сталкер проанализировали развитие 20 фирм, обращая внимание прежде всего на соответствие между свойствами организационной структуры и окружающей среды [З]. Они выделили два типа окружения - изменчивое и стабильное и два типа организационной структуры - механическую и органическую.

Механическая структура организации характеризуется жесткой иерархией и субординацией, стандартизацией всех процедур и правил, разделением труда, четким разграничением прав и полномочий и централизацией принятия решений. Напротив, органическая структура является гибкой, децентрализованной, и предпочтение в ней отдается командной работе, не ограниченной никакими писаными правилами. Хотя в реальности очень редко встречаются организации, которые были бы чисто механическими или чисто органическими, любая структура может быть описана как сочетание одного и другого типов в разных пропорциях. 
Берне и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель. 
 
Лоуренс и Лорш: дифференциация и интеграция 
 
Пол Лоуренс и Джей Лорш из Гарварда также исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру [8]. Их двухэтапное исследование включало 10 фирм, принадлежавших к разным отраслям промышленности, окружающая среда которых существенно отличалась по уровню неопределенности и непредсказуемости. На первом этапе они изучали, как непредсказуемость окружения сказывается на организации в целом. На втором этапе рассматривалась внутренняя среда организации и влияние неопределенности в ней на отдельные элементы структуры.

Лоуренс и Лорш обнаружили, что в больших организациях, состоящих из большого количества специализированных подразделений, каждое подразделение имеет собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями. Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции - важному условию достижения общих организационных целей. Их основные идеи можно представить следующим образом:

1. Иерархия. Если задачи, которые  необходимо решать, однообразны  и предсказуемы, то иерархия ясна  и однозначна, а каждый служащий  связан строго регламентированной  цепочкой отношений "начальник-подчиненный" с высшим руководством. Если задачи  неопределенны и непредсказуемы, иерархия становится более размытой, а цепочка подчинения нарушается (см. Иерархия).

2. Принципы формирования подразделений. Если задачи однообразны и  предсказуемы, то подразделения  обычно формируются по функциональному  признаку. Если задачи неопределенны  и непредсказуемы, то подразделения, как правило, бывают организованы  вокруг производства какого-то  товара или услуги (см. Структура (организационная)).

3. Степень специализации. Если задачи  однообразны и предсказуемы, то  роли внутри организации чаще  всего сильно специализированы. Если задачи неопределенны и  непредсказуемы, преобладают широкие  специализации.

4. Делегирование и децентрализация. Если задачи однообразны и  предсказуемы, то принятие всех  основных решений осуществляется  на верхних уровнях иерархии. Если задачи неопределенны и  непредсказуемы, полномочия часто  делегируются служащим низшего  звена и широкое распространение  получает децентрализация.

5. Зона регулирования. Если задачи  однообразны и предсказуемы, то  руководитель чаще всего контролирует  небольшое число подчиненных. В  противоположной ситуации зона  регулирования каждого руководителя  расширяется.

6. Координация. Если задачи однообразны  и предсказуемы, то координация  достигается с помощью писаных  правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и  непредсказуемы, в координации более  существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри  организационной структуры.

В целом выводы Лоренса и Лорша совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, - стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому. Рекомендации, которые они предлагали управленцам, связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции. 
 
Размер организации. Астонские исследования 
 
Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью провела серию исследований, продемонстрировавших, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру [9; 10]. Из работ своих предшественников Пью и его коллеги выделили семь факторов, которые чаще всего назывались в качестве детерминант организационной структуры: 
(1) происхождение и история,  
(2) форма собственности и контроля,  
(3) размер,  
(4) предназначение,  
(5) используемая технология,  
(6) географическое положение и  
(7) зависимость от других организаций.

Исследования показали, что, зная размер организации, можно предсказать особенности ее внутреннего устройства. Чем больше сотрудников работало в учреждении или фирме, тем более специализированными и стандартизированными становились их обязанности и тем более централизованным было принятие решений в них. Связь всех этих параметров с размером была значительно сильнее, чем с любой другой из семи независимых переменных. 
 
Исследования Блау и Шенхера 
 
В то время как Пью проводил свои исследования в Бирмингеме, социологи из Чикагского университета Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер независимо осуществляли сходный проект [2]. Они проанализировали структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству. Изучив данные, собранные с помощью интервью, анкетных опросов и анализа документов, они составили список из 85 наиболее важных параметров организационной структуры. Затем связи между этими 85 переменными были подвергнуты статистическому анализу.