Проектирование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Курганхиммаш

Внутриорганизационная карьера означает, что работник в  ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой  карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, потребностей возможностей и социально-экономических условий предприятия. Деловая карьера человека проходит несколько стадий. Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека (таблица 1).

 

Таблица 1 – Этапы карьеры и потребности

№ пп	Этап карьеры	Возраст	Потребности
			в достижении цели	в признании и самовыражении	Физиологические и материальные
	А	Б	В	Г	Д
1	Предваритель-ный	До 25 лет	Учеба, работа в разных местах	Самоутверждение	Безопасность существования
2	Становление	До 30лет	Освоение    работы, развитие навыков,  формирование  квалифицированного специалиста или  руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье достаточный уровень оплаты труда
3	Продвижение	До 45 лет	Продвижение   по   служебной лестнице, приобретение новых  навыков и опыта, рост квалификации	Стабилизация    независимости, самовыражение	Здоровье, высокий уровень  оплаты труда

 

 

 

Продолжение таблицы 1

	А	Б	В	Г	Д
4	Сохранение	До 60 лет	Совершенствование   квалификации специалиста или руководителя, обучение молодежи	Пик самовыражения,   признание результатов деятельности другими	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
5	Завершение	После 60 лет	Подготовка к новому виду деятельности на пенсии, подготовка смены себе	Стабилизация     самоуважения, признание	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
6	Пенсионный	После 65 лет	Выбор нового вида деятельности	Самовыражение в новой  сфере деятельности, стабилизация признания	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

 

Цель управления деловой карьерой заключается в сочетании потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижениями, имеющимися в организации.

Оценка персонала на предприятии представляет собой традиционную аттестацию, которая включает в себя несколько этапов (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Процесс аттестации

В соответствии с принятой в России практикой  аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в три-пять лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей,

Подготовка  к проведению аттестации организуется службой управления персонала при участии профсоюзной организации. Она включает следующие мероприятия: подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовку; подготовку сотрудников, т.е. разъяснительная работа о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период. Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, состав аттестационных комиссий утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель директора предприятия.

Аттестационная  комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого [16].

Результаты  аттестаций заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле. Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

Наряду с  традиционным методом оценки персонала (аттестацией), когда работников оценивает непосредственно руководитель, на многих российских предприятиях применяется метод «360 градусов» — получение данных о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, подчиненных, клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам аттестуемый: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшим использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

В анкете, которая  используется в рамках метода «360 градусов», должны быть разработаны критерии оценки по всем должностям и выстроены по степени важности. Например, финансовый директор должен знать финансовый менеджмент, иметь навыки стратегического планирования, быть «стрессоустойчивым» и т.д. Чем ответственнее должность, тем длиннее список качеств занимающего ее работника. Следует разъяснить экспертам, что означает каждая формулировка, иначе они, имея разный опыт, будут интерпретировать значения по-разному.

Многие предприятия  для оценки персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

1 Оценка уровня деловых качеств:

- 5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

- 4 - уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качества не только в стандартных, но и в сложных условиях;

- 3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

- 2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

- 1 - качество не проявляется.

2. Оценка уровня креативности:

- 5 - использует каждую возможность, чтобы предложить новое решение;

- 4 - инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;

- 3 - с готовностью откликается на предложения руководства подумать о новых методах и технологиях;

- 2 - в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;

-1 - никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других [16].

Оценка по методу «360 градусов» проводится с  помощью анкеты, как на бумажном, так и на электронном носителе, в зависимости от числа оцениваемых сотрудников. На последнем этапе оценки осуществляется обратная связь (в форме личной беседы со специалистом). Очень важно, чтобы сотрудник, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

После обработки  результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например для формирования кадрового резерва или плана обучения персонала Эта методика имеет ряд преимуществ и недостатков. Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры предприятия. В авторитарных системах такая система вряд ли приживется. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные, что вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную оценку методом «360 градусов», требуется большая подготовительная работа. Анализ эффективности и качества управления персоналом предприятия представляет собой задачу, для решения которой час-то приглашают внешних специалистов, консультантов (таблица 2).

 

Таблица 2 - Основные направления анализа качества управления персоналом

          предприятия

№ п/п	Направление анализа	Используемые критерии
	А	Б
1	Анализ кадровой политики	Последовательность, непротиворечивость кадровой политики - соответствие целей реальной практике в сфере управления персоналом Соответствие целей кадровой политики целям организации
2	Оценка качества основных документов, регламентиру-ющих работу персонала	Четкость и точность изложения  в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом, соответствие
3	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс  управления персоналом	Трудовому кодексу РФ Трудовые показатели работников, эффективность работы предприятия, подразделения. Соответствие ТК РФ. Моралъно-психологический климат в коллективе
4	Оценка основных элементов корпоративной  культуры, оказывающих воздействие на поведение персонала	Существующие на предприятиях моральные  нормы, правила поведения, традиции, оказывающие влияние на поведение  работников. Имидж предприятия. Культура производства
5	Оценка показателей, характеризующих  качество управления персоналом	Уровень текучести кадров. Отсутствие жалоб и конфликтов. Удовлетворенность персонала работой. Приверженность работников своему предприятию

 

Основные  результаты анализа и предложения  по совершенствованию работы в области управления персоналом должны быть рассмотрены на совещании руководящего состава предприятия.

1.3 Методы анализа системы управления  персоналом

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния  действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем  совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует  исследователя на изучение системы  управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики, потребители и т.п.).

Для построения системы  управления персоналом организации  используют следующие методы анализа (Рисунок 3).

 

Рисунок 3 - Методы анализа системы управления персоналом

1 Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

2 Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Однако, сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.

3 Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.