Проектирование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Курганхиммаш

Оценка эффективности  труда персонала – целенаправленный процесс установления соответствия профессиональных и трудовых характеристик сотрудников требованиям должности с помощью определенных критериев.

Критериями оценки выбраны  следующие показатели:

• оценка стажа работы;
• оценка квалифицированности персонала;
• оценка трудовой деятельности.

Со стажем работы и квалифицированностью вопросов не возникает. Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, что чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. Хотя общую производительность труда в организации можно измерить, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми служащими. Следовательно, для оценки труда административно-управленческого персонала необходимы дополнительные критерии, такие как, профессиональные знания и навыки, объем работы, качество работы, инициатива и творчество, коммуникативные навыки, способность руководить.

Важно определить необходимое и  достаточное количество показателей, чтобы они охватили все существенные стороны результативности труда и не перегружали оценку.

Основным действующим  лицом в оценке трудовой деятельности персонала является линейный менеджер кадровой службы, который отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодичности проверки, и проводит оценочную беседу с работником.

Необходимо оценить, насколько  персонал с большим стажем работы квалифицирован и насколько эффективен в трудовой деятельности (анкета в приложении 4). Экспертным путем была получена балльная оценка определенных ранее критериев, которая представлена в рисунке 19.

 

Показатели
Стаж		Квалифицированность персонала		Трудовая деятельность
годы	Баллы	образование	баллы	определенная экспертным путем	Баллы
1-5	3	Среднеспециальное	7	Низкая	7
5-10	6	Неполное высшее	21
10-15	9	Высшее специальное	41	Средняя	29
15-20	12	Высшее с переподготовкой	45
20-25	15	Ученая степень	48	Высокая	49
25-30	18
более 30	21

 

 

Рисунок 19 – Критерии трудовой деятельности

Таким образом, на основе экспертной оценки и оценки критериев  были определены уровни оценки персонала:

• низкий уровень (менее 60 баллов);
• средний уровень (от 60 до 99 баллов);
• высокий уровень (100 и более баллов).

Оценка, показывает, что если руководитель имеет высшее образование и стаж работы 3 г., но низкую трудовую деятельность, то он уже не относится к среднему уровню работника предприятия, так как зачем организации руководитель, который не соответствует основным характеристикам своей деятельности. Если же работник, занимающий руководящую должность, имеет неполное высшее образование, высокий уровень производительности труда и стаж 3 г., то он автоматически становится средним работником на ОАО «Курганхиммаш». Таким образом, данная система критериев не позволяет работникам с низкой производительностью труда и низким уровнем образованности относится к среднему уровню работника.

Хотелось бы отметить, что не зависимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

• ошибка центральной тенденции (возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом);
• ошибка снисходительности (большинство кандидатов оцениваются высокими оценками);
• ошибка высокой требовательности (большинство кандидатов получает низкие оценки);
• эффект ореола (возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего как и плохого работника, ориентируясь на одну характеристику, которая в его глазах превышает все остальные);
• ошибка контраста (возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных);
• стереотипизация (это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника»).

Ошибки оценивания, влиянию  которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный оценке снисходительности.

Повысить объективность  результатов оценки предлагается привлечением к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников предприятия. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных. Поэтому для оценки эффективности труда в состав комиссии будут входить четыре человека: начальник отдела подчиненного, заместитель начальника и двое подчиненных из этого же отдела.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей  и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Необходимо стимулировать  персонал к более качественному выполнению своей работы и к повышению квалификации. Для этого предлагается использовать схему оценки административно-управленческого персонала по выбранным критериям, который представлен на рисунке 20, она позволяет с помощью определенного уровня оценки трудовой деятельности повышать или понижать по службе, выносить взыскание или награждать бонусом, переводить на другую должность или прекращать контракт.

Данная схема состоит из трех уровней:

1 На первом уровне находятся все работники, не добравшие баллы до уровня среднего работника. Здесь возникает вопрос замены и выговора или денежного взыскания с работника. Замена включает в себя два аспекта: это перевод на другую должность или увольнение работника. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будет работать более эффективно на другой должности. Иногда, перевод может использоваться, когда сотрудник работает неудовлетворительно, но в связи с большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение контракта с ним было неэтично. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где еще может принести пользу, но он не будет препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда  работнику сообщили оценку результатов  его труда и предоставили возможностей для ее улучшения, но он не хочет  или не может работать по стандартам организации, договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

2 На втором уровне находятся все работники, не добравшие баллы до высокого уровня работника. Данный уровень еще не позволяет продвигаться по карьере. Эта та категория работников, которая приемлема для ОАО «Курганхиммаш» и которая способствует более качественному развитию деятельности в организации. Для работников данного уровня это предпоследняя ступень для перехода в «высшую лигу».

 

 

Второй уровень разделен на две позиции: предложение по повышению  квалификации работника и бонусное поощрение в виде премии. Повышение квалификации работника позволяет дать шанс проявить все свои способности, и после аттестации повысить свои баллы, что позволит перейти в третий уровень и продвинуться по службе либо получить стимулирующие бонусы. Бонусное поощрение, а именно денежная премия будет являться стимулом для повышения трудовой деятельности работника, качества и результата его работы вследствие чего повышение общего количества баллов и переход на более высокий уровень. Но если работник не показал высоких результатов ни после бонусных премий, ни после повышения квалификации, то его могут понизить в должности.

3 На последнем (третьем) уровне находятся те работники, которые набрали более 100 баллов. Теперь они при наличии вакансии имеют возможность быть повышенными в должности, стать лучшим работником либо получить бонус. Повышение работника подразделяется на: повышение квалификации, вследствие чего повышается заработная плата и статус работника на предприятии, и продвижение по службе, что и является карьерным ростом.

Бонус подразумевает  награждение работника за качественную и продуктивную работу. Это может  быть денежное вознаграждение в виде ежемесячных премий, надбавок, нестандартных  выплат, моральное поощрение, выдача грамот, благодарственных писем, дополнительных дней к отпуску, путевок в оздоровительные центры, санатории и другое, что определит руководящий состав ОАО «Курганхиммаш».

Для организации продвижение  по службе работника означает заполнение вакансий работниками, которые проявили свои способности. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. На принятие решения о повышении по службе работника должен также влиять тот факт, имеет ли работник способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

К сожалению, иногда повышают работников, хорошо исполняющих свои нынешние обязанности, но не располагающих потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Предлагаемая схема  оценки работника позволяет не допустить  эту ошибку, так как только самые  опытные, способные руководить и эффективно выполняющие свою работу попадают в последний (третий) уровень данной системы. Также предлагается перевести данную категорию работников от проведения ежегодной аттестации, к аттестации раз в три г.

Таким образом, какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов трудовой деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Согласно, данной схемы  оценка персонала будет проводиться  каждый год, по результатам которого будет формироваться «Банк данных». «Банк данных» включает в себя всю информацию о трудовой деятельности персонала. На основе этих данных можно проводить анализ, как кадровой службой, так и отделом ОТиЗ, плановым отделом и другими отделами. Интервал проверки - 12 месяцев позволяет работникам улучшать свои показатели.

В результате работник будет  стремиться перейти с более низкой ступени на более высокую ступень, и возникнут стимулы для повышения  своего уровня квалификации и уровня трудовой деятельности.

Оценка трудовой деятельности персонала с последующим обучением позволяет повысить эффективность организации и тем самым способствовать росту уровня качества жизни работников.

Для персонала, который  не добрал 80 баллов по шкале, определенной в таблице, предлагается решение об аттестации специалиста раз в три года. По форме проведения аттестация может, осуществляется в виде квалификационного экзамена, собеседования, зачета, написания реферата, письменного или компьютерного тестирования, творческих отчетов, защиты научно-методической или опытно-экспериментальной разработки и др.

На ОАО «Курганхиммаш» аттестация проводится, таким образом, выборочно определяют работников, которые будут проходить собеседование, по результатам которого повышается их квалификация. Предлагается схема процедуры аттестации специалиста (Рисунок 21):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 21 – Схема проведения аттестации специалиста

 

1 Первый блок – это выбор специалиста на аттестацию, непосредственное рассмотрение и сопоставление начальных сведений о выбранном специалисте, это непосредственно информация об опыте работы, образовании, анкетные данные, творческие и деловые качества работника.

2 Второй блок – непосредственное составление графика проведения аттестации: выбор даты, места, времени и формы проведения аттестации.

3 Третий блок – подготовка необходимых бланков, документов используемых в процессе аттестации для конкретного специалиста. Это очень важный этап, так как неправильный подбор материала для аттестации может не объективно показать знания специалиста.