Бюджетирование и контроль затрат на предприятии

Формирование  бюджета на ОАО «Орский машиностроительный завод» осуществляется по схеме: планирование «снизу» и составление бюджета «сверху». Данная схема предусматривает постоянную взаимоувязку и координацию бюджетов различных уровней управления предприятия. Разработка бюджета на предприятии включает несколько этапов, отраженных на рис. 2.1.

 

1 Разработка плана		Подготовка решения
2 Утверждение  плана		Принятие решения
3 Регулирование		Отдача распоряжений о реализации решения
4 Контроль		Сравнение полученных результатов  с запланированными

 

 

Рисунок 2.1 Схема разработки и реализации бюджета

 

Бюджет предприятия  состоит из двух разделов «Доходы» и «Расходы». В свою очередь статья «Доходы» формируется из доходов от реализации готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для ОАО «Орский машиностроительный завод» этот вид дохода имеет наибольший удельный вид.

Объем реализованной продукции определяется в разрезе бизнес-единиц, включая прочие работы и услуги, производимые в соответствии с заключенными договорами. Доходы от прочей реализации включают доходы от реализации имущества, недвижимости, ценных бумаг. Отличительной чертой модели бюджетирования на предприятии является полное обоснование привлечения кредитов. В рамках кредитной политики предприятия разрабатывается несколько вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:

• необходимо число кредитов;
• сроки получения и погашения кредитов;
• сроки и источники выплаты процентов.

Вторым разделом бюджета предприятия являются «Расходы». Основной долей расходов предприятия  являются «Затраты на производство».

В связи с  задачами управления затратами и  организационным обеспечением их практического решения возникает понятие финансовая структура предприятия как динамическая система зон или центров ответственности. Построение системы управления затратами базируется на концепции децентрализации управления и выделения в рамках организационной структуры предприятия так называемых центров ответственности. Центр ответственности - сегмент предприятия или определенное направление деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на несколько структурных подразделений, возлагаемых менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты этого сегмента.

          Необходимость децентрализации,  то есть распределения полномочий  между различными структурными  подразделениями и уровнями управления предприятием, связана с тем, что большая часть информации о фактическом использовании ресурсов и формировании доходов подконтрольна центрам ответственности.

          Исходя из различий функциональной  направленности деятельности таких  структурных подразделений на предприятии выделяют ряд типов центров ответственности в рамках предприятия. На рис. 2.2 показаны основные центры затрат предприятия.

   

Рисунок 2.2 Основные типы центров ответственности ОАО «Орский машиностроительный завод»

 

          Выделение центров ответственности  имеет следующие преимущества:

• менеджеры центра ответственности имеют больше информации о местных условиях, тогда как для централизованного принятия решений ее зачастую недостаточно. Более того, передаваемая по уровням управления информация может быть неполной или дана намеренно искаженной;
• менеджеры центров ответственности могут принимать своевременные решения;
• деятельность менеджеров центров ответственности становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу;
• большое подразделение имеет преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач;
• высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сфокусироваться на стратегическом планировании для всего предприятия.

          К числу недостатков управления  по центрам ответственности можно  отнести некомпетентные решения  в случае, когда благо подразделения  ставится выше, чем благо предприятия  в целом. Контроль затрат по  центрам ответственности (цехам) обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах центров ответственности и нацелен на оценку деятельности отдельных менеджеров и подразделений.

          Определение контролируемых статей - ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. Все затраты закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Если за определенным центром закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат.

          Организация учета затрат на  производство, включает разработку  кодов элементов и статей расходов (статей бюджета) по местам (центрам)  их возникновения, подразделения затрат на зависящие (подконтрольные) и не зависящие от данного подразделения, прямые и косвенные, переменные и постоянные, что необходимо для последующего их анализа. Каждому виду затрат или доходов присвоен свой код (номер статью бюджета), который дает возможность учитывать расходы и доходы в разрезе статей бюджета. Наименование статей отражено в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2 - Перечень статей бюджета ОАО «Орский машиностроительный завод»

 

Код статьи бюджета	Наименование  статей
1	2
2102001001	Основные материалы
2102001002	Вспомогательные
Продолжение таблицы 2.2
1	2
2102001003	Покупные
21070056	Электроэнергия
21070057	Вода питьевая
21070058	Стоки
21070059	Отопительная  вода
21070060	Газ
21070061	Кислород
21050010	Заработная  плата
21050020	Отчисления
21110	Амортизация
21111	Прочие затраты

 

          Бюджет центров ответственности  является главным инструментом  контроля затрат, позволяющим контролировать  их деятельность. Цель учета - выявление отклонений от бюджета  с отнесением их на ответственное лицо. На предприятии составляется операционный бюджет. Схематически операционный бюджет предприятия представлен на рисунке 2.3.

         

Рисунок 2.3 Операционный бюджет ОАО «Орский машиностроительный завод»

По данным внутреннего учета ежемесячно составляются отчеты об исполнении бюджета. Взаимосвязанная отчетность различных уровней управления, рассматриваемых в качестве центров затрат (рисунок 2.4).

Отчет об исполнении бюджета директору по производству

Показатели затрат	Смета		Отклонения
	текущий месяц	предшествующий  месяц	текущий месяц	предшествующий  месяц
Цех 11	453900	6386640	(80000)	(98000)
Цех 15	Х	Х	Х	Х
Сборочный цех	Х	Х	Х	Х
Административные  расходы	Х	Х	Х	Х
Расходы на реализацию	Х	Х	Х	Х
Издержки обращения	Х	Х	Х	Х
Итого	2500000	30000000	400000	600000

Отчет об исполнении бюджета начальнику цеха 11

Показатели  затрат	Смета		Отклонения
	текущий месяц	предшествующий  месяц	текущий месяц	предшествующий  месяц
Участок 1	165600	717600	(32760)	(89180)
Участок 2	Х	Х	Х	Х
Участок 3	Х	Х	Х	Х
Участок 4	Х	Х	Х	Х
Итого	453900	6386640	(80000)	(98000)

Отчет об исполнении бюджета начальнику участка 1

Показатели  затрат (подконтрольные)	Смета		Отклонения
	текущий месяц	предшествующий  месяц	текущий месяц	предшествующий  месяц
Основные материалы	453900	6386640	(80000)	(98000)
Труд рабочих	Х	Х	Х	Х
Энергия	Х	Х	Х	Х
Прочие издержки	Х	Х	Х	Х
Итого	165600	717600	(32760)	(89180)

Рисунок 2.4 Взаимосвязь отчетов об исполнении бюджетов ОАО «Орский машиностроительный завод»

Отчет каждого  уровня управления, представленный на рисунке 2.4, включает пять колонок наименование контролируемых затрат, затраты по бюджету текущего и предшествующего месяца, отклонения от бюджета текущего и предшествующего месяца. Отклонения могут быть либо положительными (в скобках) и означать перерасход, либо отрицательным (без скобок) и означать экономию затрат. Бюджетные данные в отчете пересчитываются по формуле гибкого бюджета.

          В отчетах могут быть указаны наилучшие (эталонные) достижимые стандарты. Кроме того, в отчетах целесообразно указывать причины различий между фактическими и бюджетными результатами, выделять особо важную информацию (ключевые показатели) и информацию, характеризующую персональную ответственность менеджеров соответствующих подразделений. Для более углубленного анализа возможно отражать дополнительную информацию.

Составление отчетов  о результатах деятельности центров  ответственности осуществляется в  органической связи с анализом отражаемой в них информации. В процессе анализа устанавливается влияние положительных и отрицательных факторов на величину затрат и доходов (прибыли) подразделения, исследуются причины отклонений от бюджетных показателей, дается оценка деятельности менеджера центра ответственности. Если обнаружены отклонения по бюджету и они в концепции менеджера данного центра, то он должен принять соответствующие меры по их нейтрализации.

          Важнейшей частью системы контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты). Как уже отмечалось, разница между фактическими и нормативными или бюджетными (плановыми) затратами называется отклонением.

          Помимо определения суммы отклонения, важно выяснить причину этого  отклонения. Когда причина известна, управляющий принимает соответствующие действия для решения проблемы.

          Если фактические затраты выше  нормативных, такое отклонение  считается неблагоприятным, в  противном случае отклонение  будет благоприятным. 

          Анализ отклонений может использоваться выборочно. Предприятие столь велики, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области необычных продуктов или необычные результаты деятельности, называется управлением по отклонениям. При данной системе анализируются только отклонения, превышающие определенный лимит, например 4%, который устанавливается руководством.