Бюджетирование и контроль затрат на предприятии

Бюджет прямых затрат труда предоставляет данные о трудовых расходах в расчете на единицу готовой продукции. Уровень материальных расходов выражается в натуральных и стоимостных показателях в целом по предприятию.

Смета общепроизводственных расходов характеризует расходы  на оплату труда администрации и вспомогательного персонала в конкретном подразделении и прочие расходы.

В зависимости  от спецификации деятельности предприятия, а также от принадлежности к той  или иной отрасли бюджеты классифицируются:

1. По построению по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»;

• бюджеты, сформированные по принципу «снизу вверх», подразумевают под собой систему передачи данных от исполнителей руководителям структурных подразделений, а затем руководителям высшего звена;

• бюджеты, сформированные по принципу «сверху вниз», подразумевают движение данных от руководства компании к сотрудникам.

2 Долгосрочные  и краткосрочные: по данному  классу бюджетов в настоящее  время идут споры касательно  того, что одни считают краткосрочными  те бюджеты, которые составлены на срок менее года и год (и, следовательно долгосрочные – на срок более года), другие утверждают, что краткосрочные бюджеты составляются на срок в два года (долгосрочные – более двух лет), иные, что краткосрочный формируется на срок менее полугода (долгосрочный – более полугода).

Кроме того, очень  часто краткосрочные бюджеты  объединяют с долгосрочными, т.е. краткосрочный  формируется в рамках долгосрочного  в качестве уточнения.

3. Непрерывные (скользящие) подразумевают процесс, когда по мере окончания бюджетного периода к старому бюджету добавляется новый.
4. Постатейный предусматривает ограниченное расходование средств со статей, т.е. в случае, если по статье «коммерческие расходы» было заложено 10000, нельзя израсходовать большую сумму.
5. С временным периодом: данный тип бюджетов подразумевает, что нельзя перенести остаток денежных средств, не израсходованной в прошлом периоде, на последующий. Недостаток данного типа бюджета является то, что лимитирование остатков зачастую приводит к нерациональному расходованию денежных средств.
6. Статичные и гибкие:

• статичные содержат данные, не зависящие от объема производства;

• гибкие содержат данные, зависящие от какого-либо параметра.

7 С нулевым  уровнем и приемственые:

• с нулевым уровнем – это бюджеты, которые каждый раз составляются заново;
• преемственные – это бюджет, составляемые по шаблону, в который лишь вносятся некоторые корректировки. Недостатком такого вида бюджета является то, что здесь возможно повторение старых недочетов и отклонений. Преимуществом же является более быстрый процесс формирования.

8 Генеральные и частные:

• генеральные – бюджеты, охватывающие всю деятельность предприятия, состоящие из нескольких бюджетов, т.е. являющиеся сводным бюджетом;
• частные – бюджеты отдельных структурных подразделений.

Необходимо отметить, что некоторые предприятия используют смешанные варианты. Способы планирования приведены в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 –  Способы планирования

 

Планирование	Преимущества	Недостатки
Снизу-вверх	Минимум затрат для руководства	Нет связи с  планами подразделений
Сверху-вниз	План отвечает целям предприятии	Не учитываются  фактические возможности участков
Смешанное	При верной технологии не имеет недостатков
Бюджетное	Жестко присоединен  регламент планирования	Привлечение внешних  консультантов требует больших затрат

 

Система бюджетирования выступает в роли инструмента  финансового контроля.

 

1.3 Бюджеты  как инструмент финансового контроля

 

В процессе бюджетирования реализуются не только функции планирования целевых показателей деятельности организации, но и функции контроля – наблюдение за выполнением плана и выявление возникших отклонений.

По сути, бюджетом является таблица, содержащая фактические  и плановые показатели, характеризующие  динамику развития бизнес-процессов  предприятия. Бюджет выступает инструментом контроля и анализа причин отклонения фактических и плановых данных (см. рис. 1.6).

Планирование в самом  общем виде – это описание задач, проектирование возможных результатов  и выбор путей их достижения. Контроль – это действие, которое способствует выполнению запланированных решений  и представление оценки, обеспечивающей обратную связь.

Планирование и контроль так тесно переплетены, что трудно провести грань между ними, это  связано с тем, что контроль не может осуществляться без наличия  плана или хотя бы системы целей. В то же время отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинства планирования.

 

 

 

 

 

Рисунок 1.6 Структура бюджета

 

Цель бюджетного контроля – совершенствование процесса принятия управленческих решений. Основным критерием  для выбора контрольной системы  в соответствии с ее целью является эффективность. Оценка эффективности в свою очередь, конкретизируется вторичными критериями: целевого соответствия и усилий.

Целевое соответствие существует в том случае, если индивидуальные и групповые намерения при  выполнении глобальных стратегических задач одобряются руководством. Соответствие достигается, если менеджер принимает решение, удовлетворяющие его потребности и не противоречащее требованиям руководства организации.

Усилие – определяется здесь как действие по достижению цели. Усилие не ограничивается только тем трудом, который оплачивается заработной платой, а включает в себя все сознательные действия, направленные на достижение материальных и нематериальных целей.

Целевое соответствие и  усилия в совокупности представляют собой мотивацию. Схематически эта система представлена на рис. 1.7.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.7 Цель бюджетного контроля

 

Мотивация – это желание достичь поставленной цели. Она, при выборе контрольной системы, является основным критерием эффективности, так как «полезность» системы оценивается исходя из способности ее, побудить работника к деятельности.

Существуют следующие  формы контроля:

• социальный контроль;
• самоконтроль;
• административный контроль.

Место финансового контроля находится в системе административного  контроля, поскольку его процедуры связаны с определением действий работников конкретной организации. Социальный контроль и самоконтроль включает в себя поведенческие аспекты и в данном учебном пособии, не рассматриваются. Хотя следует заметить, что формирование и действие системы административного контроля в организации могут находиться под влиянием социального контроля и самоконтроля.

В самом широком смысле административный контроль можно разделить  на две части:

• правила и предписания (указания, инструкции, модели и т. п.)
• выходной контроль (указания на результат действия).

Правила и предписания  существуют практически в любой  системе организационной деятельности, но финансовый контроль нацелен главным  образом на результаты деятельности, поэтому главной частью административного контроля следует считать выходной контроль.

Существование системы  выходного контроля обосновывается следующими принципами:

• наличием цели, или системы целей;
• измеримостью контролируемого результата
• наличием «прогнозной» модели для выявления отклонений достигнутого результата.
• существованием возможности принятия определенных мер для исправления выявленных недостатков и отклонений.

Базой финансового контроля является управление по отклонениям, которое  строится на оценке того, насколько  организация продвинулась к поставленным целям за определенный период. Управление по отклонениям основано на сравнении результатов. В бюджетном контроле для того, чтобы выделять сравниваемые результаты, используются разные процедуры: «контроль с прямой связью» и «контроль с обратной связью».

Термины «контроль с  прямой связью» и «контроль с  обратной связью» используются для  пояснения того, какие результаты сравниваются.

Сравнение бюджетных  и фактических результатов означает контроль с обратной связью, а сравнение желаемых результатов, то есть целей, с бюджетными – контроль с прямой связью. Для контроля с обратной связью требуется значение фактических результатов, которые будут известны тогда, когда события произойдет. Поэтому этот вид контроля носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее, его называют управлением с опережающей связью, так как с его помощью даются оценки ожидаемого результата к тому или другому моменту в будущем. Если эти оценки отличаются от запланированных показателей, то предпринимаются действия, направленные на то, чтобы свести возможные различия к минимуму.

Основная цель управления с опережающей связью, установить контроль до того, как возникнут  какие-либо отклонения от требуемого результата. Возможные ошибки могут быть предотвращены, то есть, предпринимаются действия, чтобы избежать их.

Для реализации управления с опережающей связью требуется  наличие прогнозной модели с достаточно высокой степенью надежности прогнозирования  будущих результатов, чтобы при использовании корректирующих мер не ухудшить ситуацию.

Финансовый контроль нацелен главным образом главным  образом на результаты деятельности, то есть на понесенные затраты и  полученные доходы.

В соответствии с этим он строится на следующих принципах:

1. Контролируемое действие (или деятельность) должны иметь  определенную цель или систему  целей.

2. Результат контролируемого  действия (или деятельности) должен  быть измерим, чтобы успех в  достижении поставленных целей  можно было оценить. Для этих  целей обычно используются показатели затрат, выручки, объема выпуска и т.п.

3. В качестве критерия  контроля должна быть разработана  (или принята) «прогнозная» модель  для выявления отклонения достигнутого  результата от желаемого и  определение мер исправления  ситуации.

4. Принятие определенных  мер для исправления выявленных  недостатков и отклонений.

Одним из элементов механизма  финансового контроля с прямой и  обратной связью является корректировка  бюджетов. Для осуществления этого  используются гибкие бюджеты.

Содержание бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Сочетание бюджетирования с ответственностью, при помощи создания центров ответственности позволяет связать конечные результаты деятельности с конкретными сотрудниками организации. Цель учета по центрам ответственности – накопление показателей по расходам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, выявление отклонений от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных) и оценка его деятельности.

Затратами лучше управлять  в местах потребления ресурсах, там  где происходит производственный процесс, поэтому при группировке затрат решающие значение приобретают такие объекты управления как места возникновения затрат, центры затрат, центры ответственности.

          К местам возникновения затрат  относятся структурные подразделения  (цеха, отделы, участки) это по  отношению к процессу производства. Места возникновения затрат могут разделяться на производственные и обслуживающие. Производственные – цех, участки, обслуживающие -  отделы, службы, лаборатории.