Бюджетирование и контроль затрат на предприятии

Значение коэффициента соотношения заемных и собственных  средств свидетельствует, что в  начале 2010 года предприятие привлекало на каждый 1руб. собственных средств 2,09 коп. заемных средств, в конце  года 1,48 коп. Тенденция снижения данного показателя в сравнении с началом года, свидетельствует  о снижении зависимости предприятия от привлеченных средств.

Коэффициент маневренности  собственных средств и коэффициент  обеспеченности собственными средствами на анализируемом предприятии на конец исследуемого периода имеет отрицательное значение так, как у предприятия не было собственных оборотных средств. В начале 2010 года коэффициенты имеют положительное значение,  так как в абсолютном выражении сумма увеличения собственных оборотных средств была довольно значительной, то при продолжении данной тенденции предприятие будет иметь возможность улучшения финансовой автономности в будущем.

Обобщающая  оценка финансового состояния предприятия  дается на основе таких результативных финансовых показателей, как прибыль и рентабельность. Эффективность работы предприятия в целом характеризуют показатели рентабельности. Они более полно, чем прибыль отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. В целом, результативность деятельности любого предприятия может оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей.

Важный коэффициент - рентабельность реализованной продукции, или рентабельность продаж. Значение этого коэффициента показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализованной продукции.

Рентабельность  текущих затрат. Инвесторы капитала (акционеры) вкладывают в предприятие  свои средства с целью получения  прибыли от этих инвестиций, поэтому, с точки зрения акционеров, наилучшей оценкой результатов хозяйственной деятельности является наличие прибыли на вложенный капитал.

Показатель  прибыли на вложенный капитал, называемый также финансовая рентабельностью. 

Существует  и используется система показателей эффективности деятельности, среди них коэффициент рентабельности активов или экономическая рентабельность. Этот коэффициент показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы.

Исходя из данных отчета о прибылях и убытке анализируемого предприятия, коэффициенты, характеризующие доходность деятельности, имеют следующие значения, отраженные в таблице 2.20.

 

Таблица 2.20 - Показатели рентабельности ОАО «Орский машиностроительный завод» за 2008-2010 гг.

 

Наименование  показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное  отклонение, +/-	Темп роста, %
Рентабельность  продаж	0,22	0,03	0,15	-0,07	68,1
Рентабельность  текущих затрат	0,31	0,04	0,23	-0,08	74,1
Финансовая  рентабельность	0,57	0,05	0,29	-0,28	50,8
Экономическая рентабельность	0,33	0,03	0,19	-0,14	57,5

 

По всем показателям  рентабельности за исследуемый период отмечается снижение значений. Это  говорит о том, что на деятельность предприятия оказало значительное влияние финансовый кризис.

В 2010 году каждый вложенный рубль в реализованную продукцию приносил 15 коп., в 2008 году – 22 коп., а в 2009 году -  3 коп. Тенденция к увеличению показывает наличие спроса на продукцию предприятия, снижение затрат на производство при постоянных ценах.

Показатели  рентабельности текущих затрат в 2010 году против 2009 года увеличились в несколько раз. Это связано с увеличением размера выручки и снижением себестоимости продукции.

В ОАО «Орский  машиностроительный завод» экономическая  рентабельность увеличилась в 2010 году против 2009 года на 0,16 руб., что составляет 6 раз. Показатели финансовой рентабельности увеличились в 2010 году  против 2009 года на 0,24 руб., что свидетельствует об увеличении прибыли на рубль собственного капитала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Бюджетный  контроль и совершенствование системы бюджетирования на предприятии

 

3.1 Рекомендации  по использованию информационных  технологий в процессе бюджетного  планирования

 

В настоящее  время проблема совершенствования  бюджетного управления является одной  из самых актуальных для большинства российских предприятий. Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В рамках системы  бюджетного управления решаются следующие  основные задачи:

• руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;
• участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;
• менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;
• менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

Учетная система  современной организации находится  под влиянием постоянно меняющихся факторов окружающей среды рис. 3.1. Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 Влияние внешней и внутренней среды на систему управления предприятия

 

Подвергаясь влиянию  изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная  структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению.

Обеспечить  адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям  рыночной экономики возможно путем  постоянного ее совершенствования. Мероприятия, составляющие алгоритм повышения результативности функционирования бюджетной системы, рассмотрены на рис. 3.2.

Процесс повышения  результативности уже имеющейся  бюджетной системы следует начинать с определения места и роли бюджетирования в системе управления предприятием. Для этого периодически бухгалтером-менеджером проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям существующей системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 Мероприятия по повышению результативности системы бюджетирования

               

Проведение  регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.

Существующие на предприятии система финансового (бюджетного) управления является малоэффективной и не позволяет полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта. Выделим типичные недостатки действующей на предприятии системы финансового управления:

• отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;
• система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей не соответствует потребностям управления;
• отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений;
• не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения. Сбор информации осуществляется посредством служебных записок, телефонных переговоров и т.п.; при этом срок формирования планов и отчетов достаточно велик, а информация поступает неструктурированная и неполная;
• отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании.

В соответствии с указанными недостатками существующих систем бюджетного управления предприятия можно выделить управленческий и методологический аспекты совершенствования системы.

К управленческому  аспекту относится разработка единого регламента взаимодействия подразделений в системе бюджетирования. Разработка единого регламента подразумевает единый регламент планирования и контроля. Регламент должен содержать ответы на вопросы:

• какой плановый/отчетный документ формируется;
• кто его готовит;
• кто представляет данные для формирования документа;
• кто согласует и утверждает документ;
• каковы сроки его подготовки.

Изображается регламент  в удобной и понятной графической  или табличной форме. Поскольку выделение центров ответственности осуществляется на основе организационно-функциональной структуры предприятия, то для успешного совершенствования системы бюджетирования во многих случаях требуется совершенствование организационной структуры (перераспределение функций, выполняемых подразделениями).

Методологический  аспект заключаются в совершенствование системы планирования. Совершенствование системы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Необходимо разработать контроль исполнения планов. Предполагается сбор и консолидация информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений «план-факт», анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления разрабатываются стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всего предприятия в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение «план-факт», факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления включает:

• адаптирование системы бюджетирования по особенности предприятия и бизнеса;
• осуществление постоянных изменений течение выполнения всех работ;
• обучение сотрудников предприятия новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После формирования всех нормативных документов следующим этапом совершенствования системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов. Эта система зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает бюджетирование в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием.