Бюджетирование и контроль затрат на предприятии

Как показывает практика, целый ряд проблем финансового  управления компанией связан с отсутствием специализированной информационной системы поддержки процесса бюджетирования. Финансовые и управленческие отчеты формируются из множества информационных источников, а поэтому не всегда своевременны и, что самое опасное, недостоверны. Процесс модификации существующих и создание новых отчетов занимает много времени (от нескольких десятков минут, часов до нескольких дней), поэтому менеджеры нередко вынуждены принимать управленческие решения на основе той неполной информации, которой обладают в текущий момент. Очевидно, что такие решения могут быть недостаточно эффективными. Более того, к тому моменту, когда новый отчет разработан и протестирован, надобность в нем уже может отпасть. Даже небольшая реорганизация на предприятии (появление нового направления бизнеса, изменение организационной структуры) зачастую создает настоящий хаос в бюджетном процессе и управленческой отчетности. Все эти проблемы приводят к тому, что менеджеры предприятия не имеют своевременной, полной и достоверной информации для принятия управленческих решений.

Решить перечисленные проблемы позволяют информационные системы поддержки процессов бюджетирования, которые могут быть использованы для выполнения целого ряда задач в области финансового управления предприятием:

• формирования и утверждения распределенной, взаимосвязанной системы бюджетов предприятия и его подразделений;
• своевременного контроля исполнения и коррекции бюджетов;
• прогнозирования состояния предприятия на основе уже имевшихся данных;
• проведения финансового.

Выполнение  работ по совершенствованию системы  бюджетного управления на ОАО «Орский машиностроительный завод» необходимо разбить на три этапа.

Первый этап: изучение и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и совершенствование системы управления.

Второй этап: проектирование и разработка информационно-аналитической системы поддержки принятия решений.

Третий этап: ввод системы в эксплуатацию.

Изучение и  анализ финансово-хозяйственной деятельности компании и совершенствование системы управления

На этапе изучения и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо провести исследование предприятия, включавшее:

• оценку организационно-функциональной структуры;
• изучение и анализ основных бизнес-процессов, схемы организации существующего бюджетного процесса и существующей финансовой и управленческой отчетности.

В процессе совершенствования  системы финансового управления предприятия необходимо провести в несколько этапов следующие работы:

1. Разработать положение о бюджетном органе управления, в полномочия которого входит решение вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджетов компании.
2. Разработать систему целевых показателей компании, определяющих в количественном и стоимостном выражении те стратегические цели, которые ставит управляющий директор предприятия перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий бюджетный период. Все формируемые бюджеты предприятия и его подразделения должны соответствовать установленным целевым показателям. К целевым показателям предприятия необходимо отнести:

• продажи продукции в натуральных показателях;

• чистый доход от продаж по отгрузке;
• поступления денежных средств от продаж;
• коэффициент вклада на покрытие - показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и формирования прибыли;
• величина чистой прибыли и рентабельность чистых активов;
• параметры распределения чистой прибыли;
• величина операционного денежного потока;
• переходящий остаток денежных средств;
• объемы капитальных вложений в разбивке по направлениям инвестиций и в привязке к срокам ввода;
• структура баланса;
• величина расходов на отплату труда с отчислениями в фонды;
• среднесписочная численность и средняя зарплата по категориям персонала.

3. Необходимо определить горизонты планирования и разработать состав, структура и формы бюджетов. Так как предприятие динамично развивается, то оставим следующие горизонты планирования финансово-хозяйственной деятельности:

• годовой горизонт планирования (с детализацией по кварталам);
• квартальный горизонт (с детализацией по месяцам).

В состав стратегического  бюджета необходимо внести:

• контрольные показатели центров ответственности;
• финансовый бюджет (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств);
• бюджетный баланс.

В состав основного  бюджета необходимо включать:

• контрольные показатели центров ответственности с детализацией по месяцам;
• функциональные бюджеты (продаж, закупок, запасов продукции и пр.);
• бюджеты центров ответственности;
• бюджет инвестиций и капитальных вложений;
• бюджет финансовой деятельности;
• финансовый бюджет - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный баланс.

После того как  определены аналитические измерения  каждого бюджета, можно сформировать функциональные схемы бюджетов, которые отражают последовательность формирования бюджета, показывают взаимосвязь составляющих этого бюджета и их анализа и являются прототипом той модели, которая будет реализована в информационной системе.

4. В результате совмещения функциональных схем бюджетов с организационной структурой компании будут получены бизнес–процессы формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроля за их исполнением и корректировки.
5. После наложения на бизнес-процессы временной шкалы необходимо определить соответствующие регламенты: регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов, регламент контроля и анализа исполнения бюджетов и порядок уточнения и корректировки бюджетов.
6. На последнем этапе совершенствования системы бюджетного управления необходимо разработать систему финансового анализа хозяйственной деятельности предприятия. В систему финансового анализа необходимо включить:

• вертикальный и горизонтальный анализ финансовых отчетов;

• анализ безубыточности предприятия, который предполагал расчет таких показателей, как точка безубыточности, вклад на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности;
• расчет и анализ финансовых коэффициентов рентабельности, ликвидности и финансовой зависимости.

Большинство задач бюджетирования требуют больших затрат времени и ресурсов, а также подвержены ошибкам. Еще больше беспокойства вызывает и то, что предположения, на которых основан бюджет, по завершении процесса бюджетирования вероятнее всего изменятся. Кроме того, этот процесс оказывается недостаточно гибким, чтобы адаптироваться к происходящим обновлениям и изменениям. Поэтому аналитические приложения для бюджетирования и планирования, а также стремление компаний улучшить эти процессы, могут принести значительную пользу. Аналитические приложения отвечают возникшей потребности, позволяя оценивать, анализировать и оптимизировать производительность на основе бизнес-функций.

Предприятие тратит от четырех до шести месяцев на выполнение годового бюджета. К моменту завершения этого утомительного процесса основные допущения, на которых базировался бюджет, вероятнее всего изменятся. Что будет, например, если спрос упадет из-за экономического спада или неожиданного изменения вкусов покупателей. Могут ли компании создавать планы, учитывающие непредвиденные обстоятельства, и перераспределять ресурсы? К сожалению, ненадежность этого процесса практически не дает возможности вносить изменения ни после завершения бюджета, ни в течение самого бюджетного цикла.

Стратегическое планирование ориентируется на более длительные периоды времени (как минимум на один год). Поэтому можно рассматривать новые сценарии для с использованием анализа «что-если». Следовательно, проблемы здесь несколько другие, чем в бюджетировании. Однако планы должны основываться на качественной информации о том, что влияет на эффективность бизнеса. Стратегия должна быть связана с характерными показателями эффективности, понятными для сотрудников всей организации. Согласно теории карт сбалансированных показателей, особое внимание необходимо уделять главным нефинансовым показателям финансовой эффективности. Наконец, цели устанавливаемые в стратегическом плане, должны стать отправной точкой для процесса бюджетирования.

С технологической точки зрения, поддержка бюджетирования и планирования чаще всего сводится к использованию электронных таблиц или отдельных приложений, а не интегрированных систем:

• бюджет составляется с помощью электронной таблицы. Однако использование инструмента, предназначенного для отдельного пользователя, не подразумевает взаимодействия пользователей в процессе бюджетирования или планирования;
• даже если используется специальное приложение для бюджетирования, оно, как правило, является автономным. Отсутствие общих интегрированных данных как для бюджетирования, так и для планирования не позволяет осуществлять разделение информации между этими процессами. В результате планирование, бюджетирование и управление эффективностью оказываются несвязанными друг с другом;
• вместо того, чтобы использовать электронные таблицы или автономные приложения, нужно интегрировать бюджетирование и планирование в одном более широком пакете приложения, предназначенном для управления эффективностью.

  Чтобы планирование и бюджетирование служили нуждам управления эффективностью бизнеса в масштабах предприятия, эти процессы должны быть интегрированы на нескольких уровнях. Интеграция должна основываться на трехуровневой модели аналитической компании IDC для аналитических приложений, в которой выделяются следующие три уровня: стратегический, специализированный и фундаментальный) и в которой задействована общая модель данных, обеспечивающая их единообразие.

3.2 Расчет  экономической эффективности предложенных  мероприятий

Основной рекомендаций совершенствования системы бюджетирования для ОАО «Орский маишностроительный завод» - создание обособленного (самостоятельного) структурного подразделения по бюджетированию или должности. Бюджетирование рассматривается нами как процесс, который возникает на пересечении деятельности менеджера и бухгалтера, поэтому сотрудника, ответственного за решение задач системы бюджетирования, целесообразней будет называть бухгалтер-менеджер. Важным моментом обеспечения эффективной работы бухгалтера-менеджера является рациональное распределение функций и задач. По мнению экспертов, существенным недостатком современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более 50% рабочего времени бухгалтеру-менеджеру требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае бухгалтер-менеджер все в большей степени выполняет не аналитическую, а регистрационную функцию, что противоречит его роли «навигатора» в системе управления предприятием. Решение данной проблемы нам видится в перераспределении задач бухгалтера-менеджера, т.е. делегировании части его полномочий руководителям структурных подразделений.

В процессе перераспределения  задач бюджетирования важно найти  «золотую середину» между максимальной приближенностью к месту событий  и способностью обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемой  системы. Перераспределение задач является первым шагом по направлению к развитию новых тенденций системы бюджетирования - самоуправления и самоконтроля. В основе самоуправления лежит передача части функций, связанных с процессом информационного обеспечения, планирования и контроля, от бухгалтера-менеджера в обязанности руководителей подразделений. Учитывая тот факт, что руководители хорошо знают специфику своих участков, данное направление развития вполне перспективно. Бухгалтер-менеджер будет выполнять функции консультирования, координации и содействия руководителям в процессе их самоуправления. Так же бухгалтер-менеджер будет проводить сравнения бюджетных и фактических показателей, устанавливать по ним отклонения, вводить данные в аналитическую систему поддержки.