Бюджетирование затрат на персонал

             БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

 

   Содержание труда персонала на каждом предприятии должно в наиболее полной степени соответствовать как  внутренним потребностям работника, так и внешним требованиям рынка. Всякие изменения состояния внешней и внутренней среды должны оказывать гибкое воздействие и на содержание труда работников.

   Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях - извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия – планирование и достижение положительного финансового результата. Управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности, контроля реализации планов и последовательного выполнения следующих функций:

1) Планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов);

2) Учет (регистрация фактических значений полученных результатов);

3) Контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);

4) Анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);

5) Регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

 

   Бюджет – это финансовый план на конкретный период, охватывающий все стороны деятельности предприятия и его подразделений, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств, динамика активов и обязательств, отражающий серию спланированных  событий,

которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. 

Система бюджетов позволяет  руководителю заранее  оценить  эффективность

управленческих  решений,  оптимальным  образом  распределить  ресурсы  между подразделениями, наметить  пути  развития  персонала  и избежать  кризисной ситуации.

   Бюджетный процесс используется для достижения  двух  основных  целей – планирования и контроля:

   Планирование – это  качественное  и  количественное  описание  задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

   Контроль - это  действие,  которое  помогает  выполнению  проектируемых

решений, и представление  оценки, обеспечивающее обратную связь.

Исходя из  определений  основных  функций  управления – планирование, мотивация,   контроль – «бюджетирование»  соединяет   в   единое    целое управленческий цикл планирования и контроля. Найти четкое определение понятия «бюджетирование» достаточно трудно. «Бюджетирование» происходит от термина budgeting процесс подготовки бюджета, сметы и осуществления контроля исполнения сметы. Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Главное, чтобы планирование не было оторвано от «бюджетирования», а «бюджетирование» — от контроля и ответственности.

 

   Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:

1) Подготовительный (аналитический) этап – общий анализ ситуации; необходимо понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто – конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;

2) Планирование – составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;

3) Составление и утверждение бюджетов (обязательно сопровождается контролем и внесением коррективов). На этом этапе, осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с установленным регламентом. На практике лучше составить бюджет с помесячной разбивкой – это позволит построить систему более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать уже сформированный бюджет;

4) План-факт анализ исполнения бюджета. Задачами этапа является оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых, анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих управленческих решений.

5) Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана или изменений экономической ситуации (внешних и внутренних предпосылок). Корректировка бюджета осуществляются в соответствии с установленным регламентом;

6) Общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

 

   В заключение нужно отметить, что процесс «бюджетирования» не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины отклонений. Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных. Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

ЗАДАЧИ И ПЕРИОДЫ  БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

 

   Эффективность «бюджетирования» напрямую связана с успешным соблюдением основных принципов, через которые во многом раскрывается его экономическое содержание, сущность и структура.

   Задачи «бюджетирования», при его практическом внедрении на предприятии могут различаться, что обусловлено установками менеджмента компании.

   Одним  из  проверенных   мировой   практикой   эффективных   способов

управления  предприятием  в  рыночных  условиях  является  бюджетный   метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется  практически  всеми крупными и средними  предприятиями  (фирмами),  а  в  последнее  время  стал популярен и в малом бизнесе.

   Сущностью бюджетного метода управления является  представление  о  том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и  закреплены за руководителем соответствующего ранга и его функций,

которые он выполняет:

1. Аналитическая функция

         - переосмысление бизнес-идеи;

         - коррекция стратегии;

         - постановка дополнительных целей;

         - анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового  планирования

         - вынуждает планировать и тем  самым обдумывать будущее

3. Функция финансового  учета

         - вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в              прошлом

           и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового  контроля

         -  позволяет   сравнивать   поставленные   задачи   и   полученные

           результаты;

         - выявляет слабые и сильные  стороны

5. Мотивационная функция

         - осмысленное принятие плана;

         - ясность постановки целей;

         - наказание за срыв;

         - поощрение за выполнение и  перевыполнение.

6. Координационная функция

         - координация функциональных блоков  оперативного планирования.

7. Коммуникационная функция

         - согласование планов подразделений  компании;

         - нахождение компромиссов;

         - закрепление ответственности исполнителей.

 

 

Достоинства «бюджетирования»:

     - Оказывает  положительное воздействие на  мотивацию и настрой

       коллектива;

     - Позволяет  координировать работу предприятия  в целом;

     - Анализ  бюджетов позволяет своевременно  вносить корректирующие

       изменения;

     - Позволяет  учиться на опыте составления  бюджетов прошлых периодов;

     - Позволяет  усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

     - Способствует  процессам коммуникаций;

     - Помогает  менеджерам низового звена понять  свою роль в организации;

     - Служит  инструментом сравнения достигнутых  и желаемых результатов.

 

 Недостатки  «бюджетирования»:

- Различное восприятие бюджетов у разных людей;

- Сложность и дороговизна  системы «бюджетирования»;

- Если бюджеты не  доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не

   оказывают практически  никакого влияния на мотивацию  и результаты 

    работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для

    оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

- Бюджеты требуют  от сотрудников высокой производительности  труда; 

- В свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь

   минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает

   состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность

   работы;

- Противоречие между  достижимостью целей и их стимулирующим 

   эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не

   имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если

   достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает,

   поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

 

   Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

1) Грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;

2) Определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

3) Спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

4) Презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;

5) Разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес – стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

  6) Показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;

   Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

1) Трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;

2) Отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроля и коррекции;

3) Сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

4) При долгосрочном планировании цена ошибки очень велика.

 

   При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:

 

 

 

 

 

Определение статей расходов на персонал.

 

1) Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

2) Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

3) Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;

4) Оборудование новых рабочих мест;

5) Обучение и развитие персонала;

6) Командировочные расходы в связи с обучением;

7) Командировочные расходы в связи со стажировкой;

8) Подписка, затраты на  литературу.

 

 

Разработка  форматов кадрового планирования.

 

   Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы,  и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

 

 

                                         Таблица  №1

 

 

  Привлечение нового персонала в 2011 г.

 

Отдел	Должность	Количество	Срок найма	Затраты на подбор	Затраты на оборудование рабочего места	Компенсационный пакет

 

 

 

    

              Таблица  №2

 

 

Планируемые увольнения и перемещения в 2011 г.

 

Ф.И.О. сотрудника	Занимаемая должность	Размер ЗП + компенсация	Сроки увольнения и перемещения	Планируемая должность	Размер ЗП + компенсация (в новой должности)

 

                                             Таблица  №3

 

 

Обучение и развитие персонала в 2011 г.

 

Категория сотрудников	Тема обучения	Форма обучения	Продолжительность	Сроки обучения	Стоимость обучения	Командировочные затраты	Наличие  заключенных  договоров	Прочие затраты и комментарии

       

                         

 

                                             Таблица  №4

 

Фонд оплаты труда

 

Должность	Фиксированная ЗП	Переменная ЗП (премия и бонусы)	Периодичность выплаты  премии	Примечания