Бюджетирование затрат на персонал

 

             

 

                                             Таблица  №5

 

Социальные  программы фирмы 

 

Виды социальных программ	Категории сотрудников	Численность	Периодичность выплат	Примечания

             

            

 

Сбор информации от руководителей.

 

   Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам.  Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

 

Свод проектов форматов кадрового планирования.

 

   Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров  - это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают.  Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.

 

Разработка бюджета расходов на персонал.

 

   Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный).   

 

                                            

 

                                               Таблица № 6

 

Операционные  расходы на персонал 

 

Наименование	Код	Январь			. . .			ИТОГО
		затраты	оплата	вид оплаты
Фонд оплаты труда: -  фиксиров. часть ЗП -  бонусы, -  премии, - переработка, -  оплата труда совместителей
Социальные выплаты  и льготы
Привлечение, увольнение, ротация персонала
Оборудование новых  рабочих мест
Обучение и развитие персонала
Командировочные расходы  в связи с обучением
Командировочные расходы в связи со стажировкой
Подписка, затраты на литературу
ИТОГО расходов на содержание персонала

 

 

 

                         

Защита бюджета расходов на персонал перед руководством.

 

   Процесс защиты собственного бюджета – это апофеоз  всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, ещё лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. И после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия,  у службы по персоналу появляются закреплённые статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

   При построении системы «бюджетирования» персонала руководствуйтесь следующим алгоритмом:

 

 – Сформируйте структуру бюджета. Для этого совместно с финансистами выделите все затраты на персонал за прошлый год (а лучше за период 2–3 года). При этом старайтесь выбрать именно прямые затраты на персонал, а не косвенные (например, закупку всего программного обеспечения, канцелярскую или сувенирную продукцию). Все полученные данные внесите в таблицу с разбивкой по кварталам и месяцам. Так вы поймете, существует ли в вашей динамике затрат по месяцам сезонный фактор.

 

– Определите принцип формирования бюджета. Для этого, во-первых, вычислите, какова доля затрат на персонал в общем бюджете компании. Просто используйте данные по годам: посмотрите, как менялась доля затрат на персонал от года к году, выберите значение, наиболее актуальное для вашей компании. Во-вторых, определите основные статьи бюджета на персонал, в том числе наиболее затратные. Как правило, это расходы на оплату труда (если заработная плата всех сотрудников компании относится к бюджету службы по работе с персоналом). Определите долю каждой статьи в HR -бюджете.

 

– Сформируйте первичный прогноз бюджета на планируемый год. Для этого применяйте следующие методы прогнозирования расходов по управлению персоналом.

 

Вариант А. Прямой счет. Например, сегодня у нас работает 40 сотрудников. Мы планируем в течение года увеличение численности на 20 процентов. Соответственно, закладываем в бюджет соответствующий рост фонда оплаты труда. Или другая ситуация: мы в сентябре готовим планы обучения и повышения квалификации сотрудников на следующий год, согласуем и утверждаем план обучения и уже после этого начинаем просчитывать затраты на каждый семинар. Такой вариант очень удобен, если компания небольшая (до 100 человек).

 

Вариант Б. Твердый процент. Вы договариваетесь с руководством о том, что бюджет на персонал, не должен превышать, например, 30 процентов  от общего бюджета компании. В том числе, допустим, 20 процентов – это фонд оплаты труда с налогами, 5 процентов – обучение, 2 процента – расходы на службу персонала, 3 процента – остальное

Вариант В. Остаточный принцип. Руководство само, совместно с  финансистами, распределяет бюджет затрат на год и после этого сообщает службе по работе с персоналом, что остается вот столько денег, и распределяйте их, как сможете.

В затраты на содержание службы персонала отнесите также  косвенные расходы, например, на связь, интернет, мебель и оргтехнику, транспорт, канцелярскую и сувенирную продукцию и др. Но только в том объеме, который действительно приходится на содержание этой структуры!

 

– Разработайте стандарт бюджета затрат на персонал, используя данные предыдущих шагов. Согласуйте его с финансистами и представьте на бюджетном комитете, при необходимости скорректируйте. Обратите внимание, что получая обратную связь от финансовых и экономических служб, анализируя свои бюджеты, вы увидите, что появились какие-то затраты, о которых вы и не знали, но относящиеся к вашей ответственности. И наоборот, выяснится, что линейные руководители не хотят передавать вам бюджет на премиальный фонд. Не пугайтесь. Это нормально. Ведь формат и стандарт бюджета не догма, он постоянно улучшается, донастраивается под особенности и задачи компании.

 

– Контролируйте свой бюджет. Для этого сравнивайте достигнутые (фактические) результаты с запланированными (бюджетными), то есть ведите мониторинг отклонений. Так вы узнаете области, на которые следует направить внимание управляющих, выявите новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.Обращайте внимание, во-первых, на колебания затрат по отдельным статьям, во-вторых, на корреляцию статей бюджета между собой. Основная статья бюджета любой компании – это фонд оплаты труда, а также налоги с ФОТ. Эти расходы составляют более 90% .

 

Статья «Фонд  оплаты труда»

 

   Динамика роста, непредвиденные расходы. Динамика роста фонда оплаты труда должна быть пропорциональна росту численности сотрудников. Проверить, нет ли ошибок, очень просто. Возьмите цифру из ячейки, в которой указана итоговая сумма ФОТ за определенный период, и разделите ее на общую численность. В результате Вы получаете среднюю заработную плату. Она не должна сильно меняться в течение года, несмотря на увеличение штата. Если же у Вас предусмотрена индексация окладов, то строка «ФОТ» демонстрирует скачок в том периоде, когда Вы планируете увеличить зарплаты. Проверьте, отражает ли бюджет индексацию. Удостоверьтесь, что бюджет учитывает запланированные мероприятия по развитию компании: например, Вы знаете, что в июне открывается новый филиал, а значит, ФОТ должен показать рост в этом месяце. Если этого не произошло, то в бюджете – ошибка.

Если в Вашей компании не предусмотрена индексация заработной платы, то ФОТ вряд ли будет стабильным в течение года. Дело в том, что при отсутствии регламентов по увеличению заработной платы ее размер для каждого работника будет закладывать в бюджет руководитель. И он обязательно захочет поднять зарплату какому-нибудь своему сотруднику в течение года. Поэтому Вам нужно предусмотреть в бюджете резерв на увеличение зарплат. Если процедуры отсутствуют, ответственный за планирование и последующее расходование фонда оплаты труда (HR-менеджер или линейный руководитель) должен попытаться спрогнозировать рост заработных плат по каждому сотруднику. Как правило, еще до начала отчетного периода (года) HR- и линейные менеджеры уже примерно представляют, когда нужно будет поднять зарплату конкретному сотруднику. Но всегда может возникнуть ситуация, которая не планировалась (например, необходимость сделать контрпредложение сотруднику, решившему уйти из компании). Тут придется выбирать между точностью планирования и сохранением сотрудника или закладывать в бюджет каждого подразделения резерв, исходя из среднего роста зарплаты за прошлый год с учетом принятой в компании политики по удержанию персонала и целевого уровня текучести. Например, в прошлом году «стихийный» рост зарплаты составил 10%, но текучесть была 45%; теперь мы планируем снизить текучесть до 40%, а значит, направляем дополнительные средства на удержание, в том числе с помощью материальных рычагов. В этом случае, возможно, рост ФОТ нужно закладывать в размере 12–14%, а не 10%, как в прошлом году. Поручите HR-подразделению рассчитать эту корреляцию.

 

Статья «Премии»

 

   Во многих компаниях, независимо от их размера, величина премии соотнесена с размером заработной платы. Например, тринадцатая зарплата или премия (квартальная, полугодовая, годовая) определяется как некое количество месячных заработных плат. Инструменты оценки правильности данной подстатьи бюджета аналогичны применяемым и для оценки ФОТ (см. выше). Возможна, однако, и другая методика расчета: размер премии привязан к результатам, а не к фонду оплаты труда. В этом случае Вам следует спросить HR-специалиста (или того, кто отвечает за формирование данной статьи), на основании какого прогнозируемого показателя эффективности сформирован бюджет. Затем нужно оценить реалистичность выполнения общих плановых показателей (может выясниться, что достичь их легко, или нужно очень постараться, или выполнить план на сто процентов нереально) и плановых показателей каждого сотрудника, исходя из этого оценить вероятность выплат.

 

Статья «Социальные  выплаты и льготы»

 

   Затраты на социальные льготы, гарантии и компенсации делятся на две группы: выплаты в связи с каким-либо событием (рождение ребенка, свадьба, необходимость операции) и выплаты, размер которых можно для каждого сотрудника определить до начала отчетного периода (например, затраты на добровольное медицинское страхование). По первой группе выплат для оценки точности планирования необходимо получить статистику аналогичных выплат в прошлые периоды: например, сколько рождается детей (на 100 человек персонала). Планирование по второй группе зависит от стоимости стандартного пакета для сотрудников каждого уровня и от числа пакетов. Еще один способ облегчить планирование и оценку адекватности бюджета социальных выплат – это установление норматива на одного человека. Норматив определяется для каждого уровня сотрудников с учетом данных прошлых периодов.

 

Статья «Подбор  персонала»

 

   Если в Вашей компании планируется открытие новых офисов, филиалов, торговых точек, то очевидно, что перед их открытием в бюджете может быть всплеск (увеличение) расходов на подбор персонала. Однако это будет лишь в случае, если компания пользуется услугами кадровых агентств. Если Ваша компания подбирает персонал собственными силами, то никакого всплеска быть не должно, так как зарплата рекрутеров уже заложена в фонде оплаты труда. Если же Вы пользуетесь услугами агентств, то оценить оправданность увеличения расходов по этой статье можно с учетом того, каких специалистов Вы подбираете через агентства. Скажем, с помощью специализированных фирм компания ищет топ-менеджеров и руководителей среднего звена, а при открытии филиала требуется нанять много рабочих. В этом случае всплеска по статье «Подбор персонала» быть не должно.

 

Статья «Обучение  и повышение квалификации персонала»

 

   Оценить адекватность этой статьи будет проще Генеральному Директору, который поручил службе персонала компании зафиксировать в документе хотя бы основные принципы, по которым организуется обучение. Очевидно, что чем больше стихийности, тем менее прогнозируем бюджет. И если системы, по которой строится обучение, в Вашей компании нет, то единственно возможный способ оценки правильности бюджета – запросить у того, кто формировал эту статью расходов, подробный перечень планируемых трат с указанием цели тренингов и причин выбора именно этой обучающей компании.

 

Статья «Подписка  на периодические издания»

 

   Стоит создавать библиотеку периодики, литературы по менеджменту и специализированных (профильных для компании) изданий. На стол руководителя компании должен попадать только очень ограниченный круг изданий, важных для повседневной работы (одно-два). Поскольку статья расходов небольшая, целесообразно закладывать общую сумму, в рамках которой HR-служба сможет действовать по своему усмотрению. Для небольшой компании (с численностью сотрудников 100–200 человек) общая сумма может быть подсчитана, например, так: закупка пяти книг в месяц (с тем чтобы к концу года было 50–60 книг) и подписка на 10 ежемесячных журналов (на сумму около 50 тыс. руб. в год) – из расчета одна книга на четырех человек и один журнал на 20 человек. Для крупной компании придется заказывать большее число экземпляров, но, соответственно, в разы увеличится годовая сумма.

 

Статья «Корпоративные мероприятия»

 

   Первое, на что Вам надо обратить внимание: затраты на проведение корпоративных мероприятий должны быть запланированы не в том месяце, когда праздник состоится, а на несколько месяцев раньше. Стоит оценить, поменялась ли сумма по сравнению с прошлыми годами. Если сумма резко уменьшилась или увеличилась, требуйте обоснования.

 

Статья «Командировочные расходы»

 

   Обычно в статью командировочных расходов включают траты на поездки тех, кто будет заниматься обучением в регионах, а также расходы на посещение выставок, связанных с деятельностью компании. Оценить адекватность заложенной суммы можно, спросив ответственного, какую схему организации обучения предусмотрели. Например, обучающий сотрудник может объехать все филиалы и провести курс много раз. А можно собрать всех учащихся в одном городе или обучать персонал небольшими группами – скажем, всех сотрудников северо-западных подразделений в Петербурге, а сибирских – в Красноярске. Еще вариант – записать видеокурс и разослать его в филиалы. Согласитесь, что расходы при выборе любого из этих способов организации обучения будут сильно отличаться. Поговорите с ответственным, чтобы понять, выбран ли способ, оптимальный для компании или наиболее удобный для него лично.