Дивизиональные структуры управления: преимущества и недостатки

     В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.   

     Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:⁴

• обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
• тщательный подбор руководителей подразделений;
• обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
• предотвращение автономного сепаратистского развития продуктовых групп;
• приоритет линейных руководителей над специалистами.

     Крупные современные организации, имеющие  дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений.

     Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был  переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо конкретным подразделением⁵. По дивизиональному принципу построена структура управления компании 3М, состоящей из 15 дивизионов, а также многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм.

     В настоящее время существует много  структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны выделять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая, или кооперационная, структура⁶.

     Однако  в свете того, что дивизионы  могут строиться как по функциональному, так и территориальному или проектному принципу, указанные структуры, на мой  взгляд, являются разновидностью дивизиональной модели. Вопрос лишь в том, что принять в качестве самостоятельного дивизиона - если функциональные отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если самостоятельные фирмы, то уже сетевая. Юридическая форма структурных подразделений вовсе не служит критерием различия организационных структур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной модели, равно относятся и к ее производным.

     Многие  руководители российских фирм, которым  удалось сохранить и даже увеличить  объемы производства в первой половине 90-х годов, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т.д.). Но до последнего времени в России она не получила широкого распространения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и компетентность специалистов, а способность руководителя пробиться в «коридоры власти». При гарантированном финансировании можно было игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части полномочий (а следовательно, и нужных знакомств и деловых связей) вниз могло обернуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать мировой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем управления. 
 

1.2Условия применения дивизиональной структуры управления 

     Простота  и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы  услуг, в частности, страховым и  телефонным компаниям, гостиницам. Такую  структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций  жестко регламентируется инструкциями.

     Тем не менее, функциональные структуры, четко  работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми  в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой  номенклатурой продукции, а также  для компаний, оперирующих на рынках многих стран.⁷

     Переход к дивизиональной форме целесообразен тогда, когда появляется рыночное разнообразие и компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков.⁸ Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства. Дивизиональная структура также применяется компаниями, которые становятся слишком большими, чтобы быть втиснутыми в три-четыре функциональных департамента.

     Для компаний, переходящих к дивизиональным структурам управления ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач.⁹

     В таких компаниях должна отсутствовать  тесная зависимость между рыночно  ориентированными подразделениями, а  также отсутствовать ограничения  по неделимому производственному оборудованию.

     Положительный эффект от перехода к дивизиональной структуре управления наступает только в том случае, если  выгоды от дифференциации превышают издержки от дублирования функций.

     Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:¹⁰

• многопрофильные предприятия;
• предприятия, расположенные в различных регионах;
• предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
• подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

     Производственные  связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические  основываются на том, что каждое подразделение  выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного  изделия. Их деятельность не воплощается  в законченном продукте, имеющем  самостоятельное значение. Продуктовые  связи предполагают, что имеет  место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования  не только внутри организации, но и  на стороне.

     В рамках административных связей руководство  организации доводит до подразделений  обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

     Финансовые  связи реализуются либо через  формирование внутри организации и  последующее перераспределение  между ее подразделениями централизованного  фонда денежных средств, либо через  финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и т.д. 

2 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ 

2.1 Виды дивизиональной структуры управления 

     Структуризация  компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и  по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

     При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис.2.1). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

     Компании  с такой структурой способны быстрее  реагировать на изменения условий  конкуренции, технологии и покупательского  спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится  под руководством одного человека, улучшается координация работ.

     Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ  для разных видов продукции. В  каждом продуктовом отделении создаются  свои функциональные подразделения.  
 

     Рисунок 2.1 Продуктовая дивизиональная структура 

     При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей (например, армия и  гражданские отрасли, продукция  производственно-технического и культурно-бытового назначения)¹¹. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

     Если  деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых  требуется использование различных  стратегий, то целесообразно формировать  дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рис. 2.2). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

     Рисунок 2.2 Региональная дивизиональная структура 

     Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

     Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, создается в том случае, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые должны учитывать запросы нескольких крупных групп потребителей (рис.2.3). Цель - удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей. Чаще всего используется в банковской сфере и сфере кредитования.

        Рисунок 2.3 Потребительская дивизиональная структура 

     По  мере развития компаний, выхода их на международные  рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные  с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке¹².

     Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

     1. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 2.4).