Структуры управления организаций

менеджмент

Вариант 2

 

1. Структуры управления организацией……………………………3

1.1. Типы организаций по взаимодействию  с внешней средой и взаимодействию  с человеком……………………………………………….9

1.2. Типы организационных культур  и их характеристика………16

1.3. Организационная структура компании «Евросеть» и оценка ее эффективности………………………………………………………………17

1.4. Предложения по совершенствованию  действующей структуры управления  …………………………………………………………………..19

2. На конкретных примерах из  жизни вашей организации покажите  применение менеджером различных  методов управления и стилей  руководства. Выявите случаи, когда  стиль руководства сдерживает  развитие и вступает в противоречие  с методами управления………………………23

Список литературы……………………………………………………………29 

 

1. Структуры управления организацией

 

Для различных  организаций характерны различные  виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных  видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура  будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры  управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым  фирма создается как иерархическая  структура.

Основные  законы рациональной организации:

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.[1.C.132]

Линейная структура

Рассмотрим  линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются  только вертикальные связи. В простых  организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура  строится безе выделения функций.

 

 

(Рис.1) Линейная  структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и  исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется  и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и  минимальной специализацией.[4]

Линейно-штабная организационная  структура

По мере роста  предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает  необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура  управления. Распределение работ  происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.[2.C.65]

 

(Рис.2) Функциональная структура управления

 Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация  действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности  функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия. [5]

Линейно-функциональная организационная  структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи  — линейные, дополняющие — функциональные.

 

(Рис.3) Линейно-функциональная структура управления

 

Дивизиональная организационная  структура

В крупных  фирмах для устранения недостатков  функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура  управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой  продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и  т. д. При этом возникают предпосылки  для разгрузки вышестоящих руководителей  путем освобождения их от решения  текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую  эффективность в рамках отдельных  подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.[3.C.266]

Дивизионная структура управления строится на основании  выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее  время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных  корпорациях.

 

(Рис.4) Дивизиональная структура управления

 

Дивизионы могут  выделяться по нескольким признакам, образуя  одноименные структуры, а именно:

• продуктовая - отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура - отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура - ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.[2.C.70]

Матричная организационная структура

В связи с  необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые  структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих  структурах создаются временные  рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной  структуре управления формируются  проектные группы (временные), реализующие  целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном  подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении  кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое  предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

 

(Рис.5) Матричная структура управления

 

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты  из-за двойного подчинения, сложность  информационных связей.[3.C.264]

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

 

 

 

 

1.1.Типы организаций по взаимодействию с внешней средой и с человеком. 

 

Большое значение в теории и практике управления имеют  два подхода – механистический  и органический. Применение термина  “механистический” к организации  ассоциируется с системой, спроектированной наподобие машинного механизма, предназначенного для производственных операций. Термин “органический” придает  организации качества живого организма, компенсирующего недостатки механистической  структуры.

Механистические организации характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и  процедур, централизованным принятием  решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией  власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать  эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкий уровень  неопределенности в том, когда, где  и как выполнять работу) и имеется  несложное и нединамичное внешнее  окружение. Так, современное автомобильное  производство может вполне быть эффективным  в рамках механистической структуры.

Многие специалисты  считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической  организации. Немецкий социолог и экономист  М.Вебер сформулировал в начале века понятие “бюрократии” как  организации, имеющей следующие  характеристики:

1. Организация  действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля за поведением работников.

2. Руководители  при принятии решений должны  следовать формальным правилам  и процедурам, а не личностным  предпочтениям.

3. Работник  подчиняется управленческой должности,  а не личности, ее занимающей.

4. Каждый  работник узко специализируется  в работе, имеет четко очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения.

5. Организация  построена по строго иерархическому  принципу, где каждый нижестоящий  уровень находится под контролем  и управлением вышестоящего.

6. Кадры подбираются  исходя из профессиональных качеств  в рамках системы свободного  набора. На должность назначают,  а не выбирают.

7. Продвижение  кадров осуществляется по служебной  лестнице по принципу старшинства  или достижений. Решение о продвижении  принимается вышестоящим руководством.

8. В организации  исключается совмещение в одном  лице руководителя и собственника. Руководитель подчиняется тем  же правилам дисциплины и контроля, что и все остальные.

Часто слово  “бюрократия” ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе в бюрократической модели заложена возможность проявления этих негативных явлений при определенных условиях.[6.C.147]

Необходимо  четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как: универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может  реализовать при следующих условиях: 1) в организации известны общие  цели и задачи; 2) работа в организации  может делиться на отдельные операции; 3) общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить  выполнить ее на основе централизованного  планиро-вания; 4) выполнение работы индивидом  может достоверно измеряться; 5) денежное вознаграждение мотивирует работника; 6) власть руководителя признается как  законная.

Конечно, существует много других условий, важных для  успеха любой организации, таких, как  наличие ресурсов и спрос на результат  деятельности. Однако вышеперечисленные  условия очень важны для эффективной  деятельности организации, построенной  на основе механистического подхода.