Дивизиональные структуры управления: преимущества и недостатки

     Рисунок 2.4 Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

     Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной  продукцией, продукцией, существенно  различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

     2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис.2.5). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

     Рисунок 2.5 Глобально ориентированная региональная структура 

     3. Смешанная (гибридная) структура  (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).  

2.2 Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления 

    Преимущества  дивизиональной структуры: 

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

     Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит  от быстроты получения информации и  принятия решения, во всем мире наблюдается  тенденция к децентрализации  власти, делегированию прав и ответственности  менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента  только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет  этим требованиям дивизиональная структура¹³.

     Кроме того, опыт показывает, что если фирма  действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае же построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

     Растущая  диверсификация бизнеса и трудности  управления из одного центра разнообразными или географически удаленными предприятиями  и явились причинами массового  отхода крупных фирм от проверенной  десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России актуальна  и другая проблема - переход от матричной структуры (которая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.

     Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры(см. приложение Б, таблица Б.1, С.32). 
 
 

    Недостатки  дивизионной структуры представлены в таблице 1

    Таблица 1

2.3 Эффективность дивизиональной структуры управления в малых предприятиях 

     Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющиеся внешняя обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход их на дивизиональную систему может дать положительный эффект. Это относится прежде всего к рекламным агентствам, аудиторским и консалтинговым фирмам, научно-исследовательским организациям¹⁴.

     Ключевыми условиями нормальной работы дивизионов (в данном случае отделов) являются наличие в них высококвалифицированных  специалистов, самостоятельное проведение маркетинговых исследований (в части  отслеживания направления движения научной мысли), а также планирование. На мой взгляд, в случае делегирования полномочий и ответственности начальникам отдела уровень подготовленности специалистов вряд ли изменится в худшую сторону, а скорее всего даже возрастет. Маркетингом научных разработок в рамках компетенции отдела и сейчас занимаются его сотрудники, поэтому переход на дивизиональную структуру управления не повлечет увеличения штата. Необходимость осуществления планирования на уровне отдела ощущалась и ранее.

     Так, в Центральном научно-исследовательском  испытательном институте один или  несколько сотрудников отделов  выполняют функции внештатного  экономиста. Директор НПО «Полимербумага» (бывшая лаборатория Центрального научно-исследовательского института бумаги) считает, что финансовое положение ЦНИИБа было бы гораздо лучше, если в свое время и другим подразделениям предоставили больше самостоятельности. При этом образование новых юридических лиц не является обязательным¹⁵.

     Фирма «Анкад», выпускающая устройства, обеспечивающие безопасность информации, использует в своей деятельности сетевой принцип. Головная компания имеет в штате около 50 высококвалифицированных специалистов в области микроэлектроники, конструирования, маркетинга. Производственными партнерами "Анкада" являются несколько предприятий микроэлектроники. О потенциале этой фирмы свидетельствует тот факт, что она смогла спроектировать и запустить в производство шифропроцессор «БЛЮМИНГ» без использования бюджетных средств, тогда как лидеры российской микроэлектроники ограничиваются, как правило, модернизацией уже существующих схем, привлекая под эти работы значительные бюджетные средства.

     Акционерное общество «СТОРОСС» (Столяры России), имея в начале 90-х годов налаженное производство и устойчивый спрос  на продукцию, могло наращивать выпуск товаров и успешно развиваться  в период обвального спада производства российской промышленности без модернизации организационной структуры. Однако по мере насыщения рынка, когда уровень  рентабельности упал на порядок, руководство  было вынуждено искать пути снижения внутренних издержек. Одним из них  стал перевод подразделений фирмы  на внутренний коммерческий расчет. В  частности, большими полномочиями наделены сотрудники отдела маркетинга. За каждым из них закреплен отдельный регион, где они вольны выбирать ту или  иную маркетинговую стратегию (в  рамках своих полномочий и бюджета, выделенного на эти цели фирмой). Оплата их работы производится в зависимости  от объема продаж в регионе.

     Следовательно, все необходимые условия для  перехода на дивизиональную структуру управления в научно-исследовательских организациях уже имеются, и это преобразование можно провести путем комплекса организационных мероприятий без существенного увеличения затрат на их содержание.

     Мне бы хотелось еще раз подчеркнуть, что каждый руководитель строит структуру компании исходя из собственных потребностей. Если целью является достижение успеха в динамичной среде, требующей оперативного принятия решений и высоких профессиональных качеств, то наибольший эффект даст дивизиональная структура с ориентацией на новые рынки и технологии. 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В заключении, мне хотелось бы сказать, что основная гипотеза моего исследования подтвердилась. Действительно, дивизиональная структура управления в настоящее время самая эффективная. Данная структура способствует децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов.

     Кроме того, опыт показывает, что если фирма  действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них.

     Также дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.