Дивизиональная структура управления

3. Дивизиональная структура управления

Особенности и области применения

Первые разработки концепции  и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60–70-е гг.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и  усложнением технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку  структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих  гигантских предприятий (корпораций) стали  создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность  в осуществлении оперативной  деятельности. В то же время администрация  оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.п. Поэтому  данный тип структуры нередко  характеризуют как сочетание  централизованной координации с  децентрализованным управлением (децентрализация  при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации  по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой  продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений  по продуктовому принципу (рис. 11.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Рис. 11.4. Продуктовая структура  управления

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров  или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок  имеет четко определенные, или  специфические, потребности. Если два  или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную  структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей (рис. 11.5).

Рис. 11.5 Организационная структура, ориентированная на потребителя

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис 11.6). Региональная структура облегчает решение  проблем, связанных с местным  законодательством, обычаями и нуждами  потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его  подразделениями.

Рис. 11.6. Региональная организационная структура

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения  крупных предприятий. Среди них  зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые  в свою очередь делятся на более  мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Преимущества  и недостатки

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования  технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура  позволяет более эффективно учитывать  местное законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех  потребителей, от которых предприятие  более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.