Организационная культура

     7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры. 

     Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

     Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

     При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню. 

Уровни  изучения организационной  культуры

Э. Шейн предложил  изучать организационную культуру по трем уровням (рис. 1) 

     Поверхностный, или символический, уровень включает в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, т.е. все то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

     Те, кто пытается познать организационную  культуру глубже, затрагивают под поверхностный уровень провозглашаемых ценностей. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку следующий уровень весьма сложен и порой не поддается анализу.

     Глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, к которым относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления, направляют поведение людей, помогая им воспринять организационную культуру.

     В соответствии с тем, какие из указанных  уровней изучаются, организационная  культура разделяется на объективную  и субъективную.

     Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Эти факторы отражают основные ценности и представления организационной культуры и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.

     Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делегирования полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.

     Глубинный уровень изучения организационной  культуры ассоциируется с изучением культуры в широком смысле слова. Однако на практике чаще всего изучаются и анализируются первые два уровня - поверхностный и подповерхностный. С первого уровня начинается знакомство с организацией, которое, как правило, заканчивается на втором уровне.

     По  утверждению одного из менеджеров по развитию персонала российской компании «Феликс», для того, чтобы определить, чего стоит корпоративная культура компании на самом деле, нужно обязательно посетить три места в компании - кабинет директора, столовую и туалет: кабинет директора - воплощение отношений с клиентами и партнерами; по разговорам в столовой можно понять, какая атмосфера царит между коллегами и как менеджеры относятся к персоналу, ну а по порядку в туалетной комнате можно судить о том, как сотрудники относятся к компании, в которой они работают.

     Как утверждают многие, проще поменять работу, чем изменить корпоративной культуре, в которой воспитан. Поверхностный уровень включает все феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в офис компании. Этот уровень просто наблюдать, но сложно растолковать, поскольку непонятен тот глубинный смысл, который вложен в подобное оформление: дань ли это моде, показатель вкуса менеджеров и оформителей, ролевые игры или искреннее общение, стремление быть не хуже других или выражение индивидуальности.

     Уровень провозглашаемых ценностей выражает групповое представление, поскольку провозглашаются лишь те ценности, которые проходят социальную или физическую проверку группы и трансформируются в групповой опыт. Ценности этого уровня служат ориентиром в сложных ситуациях. Если принятию ценностей не предшествовал опыт, они могут стать провозглашаемыми, но невыполняемыми.

     Однако  наибольший интерес, безусловно, представляет глубинный уровень, поскольку именно в нем и развивается социально духовное поле, формирующее организационную культуру компании. Для проникновения в него требуется достаточно глубокая дешифровка культурных представлений сотрудников, затрагивающая их базовые философские представления о смысле жизни, смысле предметов и явлений и роли человека в мире. Сомнение в состоятельности своих базовых представлений и существенном их расхождении с общепринятыми всегда вызывает у человека тревогу и чувство незащищенности, поэтому культурное поле компании несет в себе определенные защитные функции, давая возможность человеку испытывать комфорт и стабильность рядом с людьми, разделяющими его базовые представления. Культура сильна тем, что коллективные представления усиливают друг друга. 
 

Функции организационной  культуры 

     Существование любой системы анализируется  и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Безусловно, организационная культура является весьма сложной и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем общая совокупность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя следующие функции:

     1) познавательная - позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.; .

     2) ценностеобразующая - формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию порой заставляют человека отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирая грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности зависят от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей обусловлены чувством его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей; .

     3) коммуникационная - установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченностъ каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации;

     4) нормативно-регулирующая - благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулирующая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации;

     5) мотивирующая - принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия;

     6) инновационная - внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляют система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее являются создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей;

     7) стабилизационная - развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива. 

     Основные  свойства организационной культуры 

     1. Динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем; различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.

     Быстрорастущие  организации ориентированы, как  правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких организаций являются профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений до тех пор, пока какие-либо серьезные противоречия не взорвут ее.