Организационная культура

     2. Системность, указывающая на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

     3. Строгая структурированность элементов, составляющих организационную культуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.

     4. Относительность, выражающаяся в том, что организационная культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иныепараметры.

     5. Неоднородность: внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру либо какой-либо из ее элементов. Субкультура (о ней я пишу ниже) может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе измерение. В первом случае это, например, субкультура центрального аппарата управления, культура окружения президента компании, топ-менеджеров и т.п. Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей - такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Субкультуры являются, как правило, следствием прошлых проблем и опыта подразделений организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.

     6. Разделяемость: любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов организационной культуры в качестве своих собственных. Факторами, влияющими на степень разделяемости организационной культуры ее членами, являются:

• набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентаций и целей нормам организационной культуры;
• социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее организационной культуры;
• небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает человеку возможность осознать и освоить элементы организационной культуры;
• соответствие целей предприятия целям работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах организационной культуры;
• наличие в организации пакета таких эффективных мер и способов внедрения и поддержания организационной культуры, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость организационной культуры является базисом для роста сплоченности персонала.

     7. Aдaпmивнocть организационной культуры, т.е. ее способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила организационной культуры, которая является функцией от трех параметров:

• разделяемость, т.е. количество работников, разделяющих данную организационную культуру;
• объемность, т.е. проработка и конкретизация элементов организационной культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать математическими терминами. Этот параметр отражает, сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентаций, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению;
• гибкость, т.е. создание механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления.

     Субкультуры в организациях 

     Большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются с субкультурами - теми или иными разновидностями доминирующей культуры организации.

     Рассмотрение  субкультур позволяет правильно  понять различные противоречия, которые могут затруднять функционирование организации.

     К примеру, в одной консалтинговой компании постоянно конфликтовали два подразделения, от слаженного взаимодействия которых напрямую зависели успехи всей фирмы. Возникавшие конфликты разрешались только после непосредственного вмешательства руководства. Как выяснилось, причина разногласий заключалась в различном понимании руководителями этих подразделений (а следовательно, и сотрудниками) основных принципов работы компании и ее ценностей, что и приводило к постоянным конфликтам. Сотрудники каждого подразделения считали, что другие должны работать точно так же, как и они, тогда как по сути оба отдела имели отличающиеся друг от друга субкультуры.

     В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются препятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они могут представлять ресурс для ее развития.

     Аналогично культуре общества в целом культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность.

     Специфика культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями местных субкультур.

     Организационная культура - заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. .

     Что же такое субкультура?

     Применительно к организации субкультуру можно  определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

     Лучше понять место и значение субкультуры в системе управления организацией поможет классификация различных ее типов, которая может проводиться по разным основаниям:

     1) степень совпадения ценностей  субкультуры с ценностями организационной  культуры в целом:

• «передовая» субкультура - как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;
• «неконфликтующая» субкультура, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего, как уже говорилось, «неконфликтyющая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;
• «контркультура» - носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре;

     2) подразделения организации, являющиеся  носителями той или иной субкультуры:

• субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);
• субкультуры различных функциональных подразделений организации;

     3) степень вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации:

• субкультура топ-менеджмента компании;
• субкультура руководителей среднего звена;
• субкультура рядовых сотрудников организации.

     В процессе своего развития различные  субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: либо они изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо субкультуры взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

     Отсутствие  внимания со стороны руководителей  организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Часто субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, единая компания как бы разделяется на несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

     В качестве одного из методов управления организационной культурой с  точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников из разных подразделений).

     В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимы жесткие административные меры по исправлению ситуации - например, перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», В другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

     Подводя итог краткому описанию субкультур, подчеркну, что этот феномен, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

     Чем сильнее организационная культура, тем эффективнее она сопротивляется попыткам внешних сил или контркультур разрушить ее, и тем легче она адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала организации, имеющей сильную организационную культуру, требуются постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.