Методика организаторского мастерства

В связи с этим можно посоветовать следующее.

Не оценивайте работу человека с позиций личных симпатий или антипатий. Предубежденность порой сильно мешает нам правильно понять действия другого человека. Будьте объективны в своих оценках действий как ваших друзей, так и тех, к кому вы не питаете почему-либо личной симпатии.

Никогда не упускайте  момента сказать о человеке доброе слово, если он того заслуживает. Доказано, что похвала, одобрение действуют во много крат сильнее, чем порицание. Форма похвалы должна соответствовать достижению.

Независимо от того, какими словами вы похвалите участника работы, целенаправленная похвала всегда означает «я горжусь тобой» или «мы все гордимся тобой». Если это не что иное, как дежурная фраза, то похвала может обидеть или оскорбить человека.

Не надо каждый раз хвалить за выполненную простую работу. Похвала должна зависеть от степени вклада участника в общее дело. Неоправданная похвала может убаюкать человека, обидеть окружающих, если они сделали такую же работу, но остались незамеченными. Учтите, что захваливание одних и тех же учащихся, демонстративное противопоставление их успехов недостаткам других учеников способствуют формированию у первых зазнайства, кичливости и появлению отрицательных чувств по отношению к ним у остальных.

За небольшие  успехи можно похвалить наедине. Если хвалить всенародно человека за то, что делают все остальные, то это вызовет у них недоумение и сомнение в том, что вы способны быть внимательным и справедливым по отношению к другим. Тут необходим индивидуальный подход. Особые заслуги следует отмечать в коллективе — на собрании, в газете, по школьному радио.   

Подвергая критике  различные стороны поведения  и действий сверстников, твердо убедитесь в достоверности тех фактов, сведений, которыми вы располагаете.

Люди бывают болезненно чувствительны не столько  к самой критике, сколько к той форме, в которой она высказывается.

Критика по форме  и содержанию должна исходить из уважительного отношения к людям. Имейте в виду, что человек, плохо работающий, имеет право: быть первоначально отчитанным наедине; в самом начале разговора представить смягчающие обстоятельства; на предъявление к нему конкретных обвинений по поводу случаев плохой работы; не быть особо выделенным среди других нарушителей; на неумышленную ошибку без последующего разноса.

Адрес критики  должен быть персонален. Огульность критики нетерпима. Ведь даже в неудавшееся дело одни люди могут вкладывать всю душу, другие нет; вот они-то чаще всего и бывают истинными виновниками срыва задания.

За свои ошибки отвечайте сами, не ищите «козлов отпущения». Наберитесь мужества и без оговорок («конечно, тут есть и моя вина, но...») признавайте собственные ошибки. Делайте это без побуждений  со стороны.

Не принимайте спасательного оправдания   «не   ошибается   тот, кто ничего не делает». Тот, кто ничего не делает, должен подвергаться критике в первую очередь; кто пытается, спрятаться; за спины других, должен всегда чувствовать себя неуютно.

Провинившийся человек боится не столько строгости, сколько несправедливости, унижения человеческого достоинства. Поэтому

• не давайте волю чувствам, будьте сдержанны, не переходите на крик, злость чаще всего проявление бессилия;
• в то же время не скрывайте своего отношения к проступку:   ваши   чувства   могут  выражаться   в   форме удивления   («как же ты  мог?!»), недоумения, возмущения;
• выслушайте провинившегося и дайте ему возможность объяснить свои действия, уважайте право каждого 
  иметь собственное мнение;
• будьте  осторожны  с   угрозами   применить  самые строгие меры  (если пообещал, то надо выполнять). По мните, человек не исправляется сразу; не старайтесь использовать весь арсенал выражения неудовольствия, возмущения, оставьте что-нибудь «на потом». В то же время провинившийся   не  должен   сделать   вывод,   что   вы   не верите в него:  это может  отбить  всякую  охоту исправиться;

— отрицательная реакция не должна быть всеобъемлющей, когда в черном цвете оценивается вся личность. Такая оценка может озлобить, подорвать веру в себя; критическая оценка лишь отдельных поступков или отдельных черт характера с непременным напоминанием об общей положительной направленности личности приносит большую пользу;

— необходимо моральное право упрекать и наказывать. Такое право - дисциплинированность самого организатора. Нельзя ругать за проступки, которые сам совершаешь; у провинившегося не должно быть повода для ответного упрека «сам такой»;

— знайте, что, если собеседник сочтет себя  несправедливо   обиженным,   он   будет   искать   сочувствующих, «союзников», содержание вашей беседы может дойти до других в искаженной форме. Чтобы избежать такого по ворота дела, вы можете в этом случае перенести разговор на комсомольское бюро или собрание;

—  наказание       должно       быть       индивидуальным. А. С. Макаренко советовал:  «В некоторых случаях наиболее правильным является устное замечание даже за очень серьезный проступок, в других случаях — за незначительный  проступок  нужно  наложить  строгое  наказание».

 

ПОЧЕРК ОРГАНИЗАТОРА

Сталь работы. — «Разящие стрелы» — «Возвращающийся бумеранг». — «Снующий челнок» — «Плывущий плот». — Организаторская этика. — Как убеждать. — Советы организатору.

Для того чтобы хорошо организовать какое-либо дело, организаторы пользуются самыми разными способами. Одни любят приказывать, другие уговаривать, третьи увлекать собственным примером («делай, как я»), четвертые, прежде чем начать дело, обсуждают его с другими, советуются. Есть и такие, которые могут с успехом использовать разные способы воздействия на людей.

В общем, если хорошо приглядеться, наши товарищи-организаторы, да и все  мы, стараемся выбирать наиболее удобные  для дела способы организации. Частое повторение одних и тех же приемов, способов воздействия выражает стиль работы организатора.

Для того чтобы вам  было легче разобраться в стилях руководства, обозначим их символами.

«Разящие стрелы»

Стрелок   натянул   тетиву,   и   стрела,   вырвавшись   из плена сильных пальцев, понеслась  к цели. А стрелок достает   из   колчана   следующую   стрелу.   Он   торопится, так как целей много и их   надо   успеть   поразить.

Рядом находятся другие стрелки, можно бы их тоже включить в дело. Но стреляющий то ли не доверяет им, то ли считает, что самому действовать надежнее — если промахнется, то  отвечать будет сам.

Есть организаторы, которые  действуют таким же образом: единолично принимают решение,  настойчиво добиваются его выполнения. И летят их стрелы: приказы, указания, требования в сторону участников дела.

«Возвращающийся бумеранг»

Вы слышали о таком  древнем метательном оружии —  бумеранге? Пущенный умелой рукой в  цель, он пролетает по окружности  и  возвращается обратно  к тому  месту, откуда был послан. Метатель может вновь использовать это оружие.

Вот так и  организатор, прежде чем принять важное решение, пускает свое предложение, свой вариант плана дела по кругу, советуясь с помощниками, с участниками организуемого дела. Не секрет, что один человек имеет больше шансов сделать ошибку, чем целый коллектив. Даже в том случае, если организатор имеет больший опыт, чем все члены коллектива, обсуждение предложений может принести пользу во многих отношениях.

Выслушав мнения участников работы, а они могут быть противоречивыми, учтя эти мнения, организатор принимает решение и начинает действовать. Однако он не забывает советоваться с людьми и в процессе самой работы, коллективно обсуждать итоги, оценивая вклад каждого в общее дело.

«Снующий челнок»

Организатору бывает порой нелегко работать там, где  сами ребята не могут договориться между собой, отказываются действовать дружно. Возникают конфликты, ссоры. Как тут быть, что предпринять?

Вот и мечется организатор  от одного к другому, от группировки  к группировке, пытаясь примирить  их, сам не вступая в конфликт. А это бывает сделать трудно: приходится приспосабливаться, уговаривать, увещевать, просто «выкручиваться» из положения. Такой организатор стремится к компромиссу на любой основе, лишь бы приглушить  конфликт  и  оставаться  удобным  для   всех.

Действия  подобного организатора  напоминают торопливо снующий между берегами реки челнок: только добрался до  этого  берега,  а  уже  надо  спешить  обратно улаживать дела на том берегу.

«Плывущий плот»

Медленное течение реки  несет плот.  Его то вынесет  на середину, и он горделиво покачивается у всех на виду, то прибьет к берегу, а то и занесет в тихую заводь, и   он   стоит   спокойно   и ждет   порыва   ветра,   чтобы     вновь    его     понесло дальше.

Мы тоже знаем ребят, волею судеб оказавшихся руководителями общественных организаций, которые в своих действиях похожи на этот плот. Они предпочитают плыть по течению, не беспокоясь, куда их вынесет.

Прочитав описание способов руководства (а мы выделили лишь основные), не надо торопиться давать каждому из них оценку: вот этот всегда хорош, а этот всегда плох. Нужно учитывать, в каких условиях, при каких обстоятельствах какой способ может принести пользу, в каких он безнадежно подведет.

Казалось, очень хорошо, если человек все время советуется с другими, прислушивается к их мнению, постоянно консультируется с активом группы, не торопится принимать решение, не узнав мнение всех членов группы (стиль «Возвращающийся бумеранг»). Ну а если действовать надо немедленно, быстро, а организатор начнет создавать комиссии, проводить собрания, согласовывать мнения — так ведь и дело можно погубить. К сожалению, есть среди организаторов такие ребята, которые боятся принимать самостоятельное решение, трусливо прячутся  за спины других, не хотят брать ответственность на себя, стремятся переложить ее на других.

Встречаем мы и организаторов, которые во всех случаях действуют самостоятельно, решительно и властно подчиняют себе других, требуют беспрекословного выполнения указаний, единолично расхваливая и ругая тех, кого считают нужным. (Вспомните стиль «Разящие стрелы».) Всегда ли это плохо? Но представьте, что в группе нет дисциплины, царит анархия, каждый сам по себе. Может быть, тут и поможет такой властный организатор? Стили «Снующий челнок» и «Плывущий плот», как показывает опыт, малоэффективны в организаторской работе. Но это не значит, что, например, стиль «Снующий челнок» в отдельных случаях не может быть применен. Более того, иногда душевный разговор, увещевание конфликтующих сторон бывают полезнее, чем волевое требование.

Талантливый советский  педагог и организатор А. С. Макаренко  справедливо утверждал, что не существует методов, приемов воздействия на людей единственно правильных или  единственно неправильных. Их применение будет определяться конкретными условиями работы. Но вместе с тем следует помнить вот о чем.

Школьный организатор  — это юный руководитель юных людей. А значит, не только воспитатель, но и товарищ. Не только организующий, но и подчиняющийся. Не только дающий советы, но и выслушивающий их. Не только критикующий, но и принимающий критику. Не приказывающий, но убеждающий.

Успех организатора во многом зависит от того, как он себя поставит в коллективе, как у него будут  устанавливаться взаимоотношения с товарищами, как он будет, использовать права, предоставленные ему коллективом. У одних организаторов трудно складываются взаимоотношения с товарищами в силу их неуравновешенного характера, у других — из-за отсутствия опыта, у третьих взаимопонимание исчезает по вине группы — она не привыкла к дисциплине и требует того же от своего организатора, а четвертый... А про четвертого говорят: хочешь проверить человека — доверь ему власть. Да, некоторые школьные организаторы не выдерживают, к сожалению, этот экзамен должностью, доверием.  Иной  избранный  в руководящий орган, бывает, начинает зазнаваться, покрикивать на товарищей и, как правило, быстро теряет авторитет и доверие.

Вот почему организатору надо быть знакомым с основами   этики   взаимоотношений,  этики  организаторской

работы.

Организаторская этика — это принятые в нашем обществе нравственные нормы поведения организатора, определенные правила взаимоотношений и взаимодействия руководителя и членов коллектива. Основу организаторской этики составляют правильное понимание руководителем своего положения в коллективе, ответственности перед ним, нравственная зрелость и воспитанность организатора, умение устанавливать контакты с членами коллектива  (культура общения).

В основе воздействия  организатора на ребят должно лежать убеждение. Убеждать — значит воздействовать на сознание, разум человека. Через убеждение формируются твердые взгляды, мировоззрение, сознательность юношей и девушек. 

Убеждение осуществляется разными способами, ведущим из которых является разъяснение. О силе слова прекрасно написал поэт Вадим Шефнер:

Есть слова — словно раны, слова — словно суд, — 

С ними в плен не сдаются  и в плен не берут,

Словом можно убить, словом можно спасти,

Словом можно полки  за собой повести.