Внутренняя среда организации

- характеристика потребителей, на которых ориентированы эти  товары;

-главные общие цели  предприятия на планируемый срок (выживание, сохранение существующих  позиций, рост);

- характеристика применяемых  технологий, на которые будет  опираться фирма в будущем;

- внутренний потенциал  предприятия сейчас и в будущем;

- внешний образ предприятия  - экономический и социальный  имидж, поддерживаемый через взаимодействие  с элементами внешней среды  средствами связи с общественностью.

По результатам формулирования миссии должны быть выработаны правила  принятия решений, которыми высшее руководство  пользуется в своей повседневной деятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляется  в виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы:

1) правила, используемые  при оценке результатов деятельности  предприятия в настоящем и  в будущем - это показатели, которые  с качественной точки зрения  служат ориентирами ее деятельности (например, только прибыльность или  только доходность и т. п.);

2) правила, по которым  складываются отношения предприятия  с внешней средой и определяющие:

- какие конкретно виды  продукции (товаров, услуг) из  набора и по какой конкретно  технологии будут разрабатываться  (узкая специализация или, наоборот, широкая диверсификация);

- каким конкретно потребителям  и на каком географическом  рынке эта продукция будет  поставляться (выбор метода сегментирования);

- какими средствами фирма  будет добиваться конкурентного  превосходства (используемые средства  маркетинга, например, минимизация  цены, преимущества по качеству  продукции и др.):

3) правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения  между:

- высшим руководством  и производственными подразделениями;

- высшим руководством  и функциональными подразделениями;

- функциональными и производственными  подразделениями;

- функциональными подразделениями;

- производственными подразделениями;

4) правила, по которым  высшее руководство регламентирует  повседневную деятельность (режим  работы, степень свободы для отдельных  работников, процедуры прохождения  распорядительной и функциональной  информации и т. п.).

Общие цели. Они конкретизируют миссию путем количественной и временной  оценки каждого направления деятельности предприятия. С этой точки зрения общие цели должны показывать:

-          что конкретно должно быть  достигнуто - количественный критерий;

-          когда цель должна быть достигнута - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные  цели;

-          кто отвечает за достижение  цели - руководитель какого ранга  (высшее, среднее и низшее звено  управления), в чью должностную  инструкцию вписана организация  работ по достижению данной  цели.

В данном контексте общие  цели можно рассматривать как  количественную характеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности предприятия может быть «максимизация  прибыльности», а цель, соответствующая  ему – «норма прибыли не ниже 35% в течение срока реализации миссии»

При этом полезно формулировать  как экономические цели (доходность, доля рынка и т. п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство  в регионе или отрасли; уровень  благосостояния работников предприятия; участие в социальных программах местного, регионального или федерального значения и т. п.

Поскольку общие цели соответствуют  ориентирам, т. е. показателям результативности деятельности предприятия, то они должны быть сгруппированы в рамках строго ограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородных целей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств:

-          доходность (прибыльность) деятельности  предприятия;

-          положение предприятия на рынке  - уровень конкурентоспособности;

-          производительность - эффективность  использования рабочей силы и  производственных фондов;

-          ресурсная обеспеченность для  реализации миссии;

-          инновации - разработка новых  товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, внедрение  современных методов организации  производства и труда, внедрение  новых элементов системы управления;

-          управление - качество общего менеджмента;

-          качество персонала;

-          социальная ответственность перед  работниками предприятия и перед  обществом.

Основной целью деятельности предприятия ОАО «Оренбургуголь», как сказано в его Уставе является извлечение прибыли. Его миссия может  быть сформулирована следующим образом:

Производить необходимую  обществу продукцию – бурый уголь  – наиболее эффективным и безопасным способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействовать  социальному прогрессу и росту  благосостояния общества, стабильному  развитию территории и благополучию населения района хозяйствования, повышению  уровня жизни своих работников.

Стратегические цели

1.Надёжное обеспечение  экономики и населения страны  высококачественным твёрдым топливом  и продуктами его переработки;

2.Обеспечение конкурентоспособности  в условиях насыщенности рынка  альтернативными энергоресурсами;

3. Рациональное использование  месторождения бурого угля и  устойчивость операционных затрат:

-          оптимизация загрузки мощностей  предприятия;

-          поддержание устойчивости позиции  по затратам на основе укрепления  навыков постоянного совершенствования  производственной деятельности  и разработки и внедрения эффективных  технических решений;

-          укрепление независимости в обеспечении  низко затратными ресурсами, в  том числе в энергетике, транспорте.

4. Реализация потенциала  роста путем поиска и разведки  месторождений бурого угля в  регионе:

-          заключение стратегических альянсов, применение передового опыта  и навыков партнеров в добыче  и переработке бурого угля;

-          поиск возможностей расширения  существующего бизнеса путем  стратегических приобретений и  формирования партнерских отношений  в перспективных отраслях горнодобывающей  промышленности.

3. Создание условий для  профессионального развития высококлассных  специалистов, обеспечение безопасных  условий труда, предоставление  работникам конкурентоспособного  вознаграждения и социальных  льгот в соответствии с объемом  и качеством их работы;

4. Соответствие российским  и международным экологическим  стандартам, внедрение новых технологий  для соблюдения ограничений по  выбросам загрязняющих веществ,  улучшение технологий рекультивации  отработанных участков;

5.Реализация во взаимодействии  с органами региональной и  муниципальной власти проектов  социально-экономического развития  территорий.

Одним из важных элементов  внутренней среды предприятия является его организационная структура.

ОАО «Оренбургуголь» имеет  линейно-функциональную структуру  управления. На предприятии имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Специалисты  сгруппированы вместе в пределах своей функциональной области.

Все технические и экономические  службы подчинены главному инженеру. Руководитель производственной службы – заместитель директора по производству – имеет в своем непосредственном подчинении 7 руководителей функциональных служб:

-          Горный цех

-          Железнодорожный цех

-          Автотракторный участок

-          Участок монтажа и демонтажа  и ремонта горного оборудования

-          Участок энергоснабжения

-          Участок пуско-наладочных работ

-          Участок охраны

Технологической службе –  главному технологу непосредственно  подчинен отдел технического контроля.

Технология. ОАО «Оренбургуголь»  осуществляет добычу бурого угля открытым способом. Неглубокое залегание и  большая мощность угольных пластов  позволяют широко применять открытый способ разработки, экономические и  технические преимущества которого во многом компенсируют относительно низкое качество сырья.

Современное развитие горнодобывающего предприятия осуществляется на основе больших финансовых вложений, в том  числе, и для приобретения нового горнодобывающего оборудования и подвижного состава. В ОАО Оренбургуголь  этот вопрос стоит достаточно остро, так как связан с необходимостью обновлять имеющийся парк горно-транспортного  оборудования и подвижного состава  большая часть которого имеет  значительный износ. Такое оборудование в силу своей специфики имеет  низкий коэффициент выпуска и  высокие затраты на техническое  обслуживание и ремонт.

Основное горнодобывающее  оборудование на предприятия – шагающие, ковшовые и роторные экскаваторы.

Открытый способ определяет его меньшую себестоимость. Экономическая  эффективность при открытом способе  добычи угля в 2-2,5 раза выше, чем при  закрытом. Добывать уголь открытым способом экономически оправдано до глубины 600 м. Но открытый способ добычи угля имеет и недостатки - образование  глубоких карьеров, их выветривание и  др.

Люди. ОАО «Оренбургуголь»  испытывают острую потребность в  квалифицированных рабочих –  машинистах экскаваторов и электровозов, механиках, электрослесарях. А так  же высококвалифицированных руководителей  среднего звена. Не хватает горных электромехаников. Вообще профессия механика приобретает  нынче особое значение. Разрезам нужны  не просто механики, а особо грамотные  и квалифицированные специалисты, умеющие разобраться с самой  сложной импортной техникой без  переводчика: механики со знанием одного, а то и двух иностранных языков, знающие, помимо своей основной работы, еще и электропривод, владеющие  другими смежными специальностями.

Несколько лет назад на угольный разрез невозможно было устроиться. Сказывались результаты так называемой «реструктуризации» в угольной промышленности. Предприятие существенно снизило  объемы добычи, и люди иногда целыми бригадами переходили на более перспективные  предприятия, преимущественно вахтовым способом, так как разрез «Тюльганский»  был градообразующим предприятием и других рабочих мест для работников разреза просто не было. Вопрос с  кадрами не стоял так остро.

Сегодня предприятие ОАО  «Оренбургуголь» работает стабильно  и рентабельно, открываются новые  угледобывающие и перерабатывающие предприятия. А обновляющийся рынок  труда требует и новых кадров. Причем качественно отличающихся от тех, которые работали в горнодобывающей  отрасли лет двадцать тому назад. Сегодня от кадров зависит не только экономический успех предприятия. Человеческий фактор в угольной отрасли  – это понятие очень емкое, от него напрямую зависит безопасность труда на разрезе.

Модернизация предприятия, приобретение суперсовременной техники  и внедрение новейших технологий диктуют свои условия, с которыми под силу справиться только грамотным  специалистам. Поэтому и ОАО «Оренбургуголь»  стоит перед необходимостью затраты  существенных средств для обучения своих специалистов.

Вторая проблема – возрастная. Более 50% рабочих основных профессий, а это как раз костяк предприятия, вот-вот достигнут пенсионного  возраста. И эту кадровую прореху  предприятие ничем не сможем компенсировать через несколько лет, если уже  сегодня не начнет заниматься кадрами. Такая же ситуация складывается и  с инженерно-техническими работниками.

Помимо того, что нет  притока новых специалистов, руководство  предприятия беспокоит качество подготовки кадров.

По мнению руководителей, техника и технологии на угольных предприятиях ушли далеко вперед, а  вузы и техникумы остались еще  в прошлом времени. Там до сих пор еще изучают горное оборудование устаревших марок, которые уже практически нигде на разрезах не применяется.

У многих нынешних специалистов нет мотивации на дальнейшее обучение и развитие. Никакой специальной  литературы по своему профилю, никаких  журналов не читают. У специалиста  с узким кругозором никогда не будет авторитета в коллективе, да и дальнейший карьерный рост его  проблематичен.

Наверное, выходом из сложившейся  ситуации с кадрами для угольных предприятий был бы целевой набор, но предприятие не видят гарантий, что выпускник, за обучение которого они будут платить пять лет, вернется на предприятие.

Разрез «Тюльганский»  когда-то имел свой учебно-курсовой комбинат, который готовил высококвалифицированные  рабочих специалистов.

ОАО «Оренбургуголь» не имеет  своего структурного подразделения  для обучения и повышения квалификации своих рабочих. Подготовкой рабочих  кадров для предприятия занимается Тюльганское ПУ-9.

Система оплаты труда на предприятии  нуждается в доработке. Так как  она не способствует мотивации работников предприятия к повышению качества труда и стремлению к карьерному росту.

2.3 Основные преимущества  и недостатки внутренней среды  предприятия