Внутренняя среда организации

Одним из преимуществ предприятия  является рост спроса на продукцию  ОАО «Оренбургуноль»

В связи с тем, что ОАО  «Башкирэнерго» планирует увеличить  объемы сжигания угля, уже в ближайшее  время с ОАО «Оренбургуголь»  будет заключено долгосрочное соглашение об увеличении поставок бурого угля. В 2009 году объем поставок возрастет  до 750 тыс. тонн. В 2010 – 2014 гг. годовой  объем поставок угля достигнет 1 млн  тонн.

Предприятия осваивает инновационные  технологии в области добычи и  переработки угля.

Повышение качества и других потребительских свойств угольной продукции с помощью новых  технологий обогащения угля и его  глубокой переработки является приоритетным направлением угольной промышленности в XXI. Перспективны технологии комплексной  переработки для получения бытовых  термобрикетов из бурых углей.

Новое направление комплексного использования энергетического  потенциала угля - это энерготехнологические  комплексы. Они будут производить  не только электроэнергию, но и другую товарную продукцию: экологически чистое бытовое топливо (брикеты), моторные топлива, продукты органического синтеза  и т.п.

В более отдаленной перспективе  получат также развитие технологии производства искусственного жидкого  топлива на основе гидрогенизации и  мягкого пиролиза для получения  жидких углеводородов и экологически чистого твердого топлива. Из угля будут  получать и нетопливные продукты, в том числе адсорбенты различного назначения, удобрения, буровые реагенты.

В августе 2008 года был подписан протокол о намерениях по установлению взаимовыгодного сотрудничества между  ОАО «Оренбургуголь», ОАО «Зву Потез» и Карловарской торговой палатой (Чехия), в рамках которого должно появиться  совместон предприятия. Согласно проекту  по разработке Тюльганского разреза  и строительству на его базе комплекса  добычи и глубокой переработки бурого угля, в Тюльганском районе Оренбургской области должны быть созданы два  модульных производства: завод горного  воска и активных гуматовых удобрений  и завод по производству бездымных  брикетов. Сметная стоимость проекта  составляет 1,938 млрд рублей, срок реализации – 2 года, срок окупаемости – 3 года.

Производственная программа  реализации предусматривает производство 1 млн тонн брикетов в год, 3 тыс. тонн горного воска в год и 7,44 тыс. тонн гуматовых удобрений в год.

К достоинствам предприятия  ОАО Оренбургуголь так же относится:

-          осуществление постоянного контроля  качества продукции;

-          низкие цены;

-          индивидуальный подход к потребителю;

-          своевременность отгрузки;

-          наличие собственного транспорта;

-          возможность отгрузки как железнодорожным  (полувагоны), так и автомобильным  транспортом.

Недостатки:

-          Бурый уголь имеет низкие показатели  углефикации поэтому его цена  как топлива невысока

-          Износ до 40% основного горнотехнического  оборудования.

-          Препятствием для роста продажи  угля служат высокие транспортные  издержки доставки продукции  до потребителя. Уменьшение железнодорожных  тарифов на перевозки угля  может сыграть наиболее существенную  роль в креплении угольной  промышленности. Сегодня доля транспортной  составляющей в цене угольной  продукции чрезмерна велика —  до 50—60%, что снижает конкурентоспособность  угля по сравнению с другими  источниками энергии.

-          Большие затраты на приобретение  горнотехнического оборудования.

-          Необходимость повышения квалификации  кадрового состава

-          Недостаточное количество высококвалифицированных  специалистов рабочих и инженерно-технических  работников

-          Не отработана система мотивации  работников предприятия.

-          Система оплаты труда нуждается  в доработке.

-          Открытый способ бурого угля  наносит масштабный вред земельным  ресурсам, который сказывается снижением  плодородия земель. Во все возрастающей  степени будут требоваться инвестиции  в меры по защите окружающей  среды, связанные с добычей  и использованием угля.

 

 

3. Основные направления  совершенствования деятельности  ОАО «Оренбургуголь»

3.1 Мероприятия по совершенствованию  организационной структуры ОАО  «Оренбургуголь»

Выделим преимущества и недостатки организационной структуры ОАО  «Оренбургуголь»

Преимущества:

-          четкая система взаимных связей  функций и подразделений;

-          четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей  совокупностью процессов, имеющих  общую цель;

-          ясно выраженная ответственность;

-          быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки:

-          отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

-          тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

-          малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

-          критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации  в целом - разные;

-          тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха  и разобщенности;

-          большое число «этажей управления»  между работниками, выпускающими  продукцию, и лицом, принимающим  решение;

-          перегрузка управленцев верхнего  уровня;

-          повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев.

Слабая мотивация персонала  явилась следствием следующих структурных  недостатков: отдельные работники  являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что  нет стандартных правил определения  приоритетов; есть сотрудники, которые  имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют  работы, которые бы следовало выполнять  другим;

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно  осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты  и недостаточность координации  из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные  с общей политикой организации  в отношении целей; сотрудники выполняющие  работу покупателями продукции не участвуют  в планировании, эти сотрудники могли  бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.

Необходимо «доносить» или  сообщать цели организации всем сотрудникам  предприятия. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать  это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной  почты.

Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для этого необходимо ввести курсы  обучения прямо на работе, когда  специалист приходил и обучал бы сотрудников  в конце рабочего дня.

Также возрастают расходы  в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей  старшего звена, имеется слишком  много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и  требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение  их в сеть и подключение к единой базе данных.

Предприятие слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями  факторов внешнего окружения и способствовал  бы организационным нововведениям.

3.2 Мероприятия по повышению  мотивации работников на улучшение  качества труда на предприятии  ОАО «Оренбургуголь»

Мотивация действительно  повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник  на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в  целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Можно предложить предприятию несколько  способов повышения мотивации и  улучшения качества работы сотрудников.

1. Сотрудники предприятия  могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их  работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом  роста, как правило, увлечены  спортом, хобби или другим делом,  не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны  вступать в противоречие с  работой. Вы можете использовать  стремление сотрудников добиваться  высоких результатов в той  области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост  и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они —  живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам  в их занятиях и интересуйтесь  их достижениями. Позитивное отношение  руководства к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства  данная ситуация становится вдвойне  выигрышной: чем больших успехов  добивается работник в жизни, тем  выше качество и производительность его труда.

2.Необходимо научить работников  измерять степень успешности  проделанной работы. Сотрудники, которые  постоянно следят за своей  деятельностью, способны замечать  и документировать рост собственного  профессионализма. Они создают для  себя таблицы оценок и лучше  самого руководителя отмечают  свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая  цель работы может быть измерена в  простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу  оценки производительности труда.

3.Необходимо отслеживать  уровень мотивации. В большинстве  организаций руководители не  имеют представления о действительном  уровне мотивации своих подчиненных.  Проводимые в компаниях исследования  степени удовлетворенности сотрудников  работой не включают оценку  мотивации. Если руководитель  начнет измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре он  научится ею управлять. Не имея  данных об уровне мотивации,  руководитель никогда не сможет  улучшить этот показатель.

Необходимо периодически проводить измерения мотивации  сотрудников.

4. Руководителю необходимо  спрашивать сотрудников о результатах  их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно  по этой причине хороший руководитель  стремится сделать обмен данными  внутри организации более интенсивным.  Руководитель должен задавать  подчиненному вопросы, нацеленные  на то, чтобы заставить его  задуматься о проделанной работе  и отчитаться о конкретных  результатах.

6. Необходимо разъяснять  работникам принятую на предприятии  систему вознаграждений. Произвольность  в поощрениях и награждениях  ведет к цинизму, а не к  росту мотивации. Если новая  программа взята с потолка,  работникам начинает казаться, что  руководители не уважают их.

7. Можно порекомендовать  создать банк идей. Что думают  рядовые сотрудники и руководители  младшего и среднего звена.  У них могут быть хорошие  идеи, но большинство из сотрудников  уверены, что никому нет никакого  дела до их идей. Вместе с  тем большинство менеджеров хотело  бы, чтобы подчиненные делились  с ними своими идеями и свежими  мыслями, просто руководители  плохо умеют спрашивать. Самый  простой способ, позволяющий решить  данную проблему, — завести специальный  блокнот, папку, файл, почтовый  ящик на стене и т.п. и  заносить в него идеи подчиненных.

9.Мотивировать сотрудников  можно знаниями. Чтобы добиться  профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться  стать лучшим в своей специальности.  Увлеченный учебой человек обязательно  вырастет в должности и разовьет  в себе дополнительные навыки. Поэтому руководству предприятия  можно порекомендовать использовать  знания и обучение в качестве  награды и мотивирующего фактора.  Необходимо направлять на дополнительное  обучение, повышение квалификации, совещания по обмену опытом, тех  работников которые добились  значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание  сослуживцев. Необходимо сделать  дополнительные знания преимуществом,  чтобы вдохновить работников  продолжать обучение или повышение  квалификации работника.

 

Заключение

 

Рассмотрев и проанализировав  внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют  внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются  как социо-технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование  одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может  вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются  отрицательно на другой переменной, например, людях.