Внутренняя среда организаций

Теория организации. Лекция № 3.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИЙ.

Структура организаций как основная составляющая внутренней среды.

Внутренняя среда организации  выделяется в противовес внешней, естественно.  Соответственно, стало актуальной, когда стала проблема внешней среды актуальной. До этого рынок был ненасыщенным, а тут пошли изменения (в этих условиях – классическая школа и школа социальных систем). Проблема стала актуальной с 50-х – 60-х годов, среда стала осознаваться как стабильная. Где проходит граница организации? Внутренняя среда организации – то, на что действуют внутренние формальные правила, нормы, стандарты организации, на внешнюю уже не могут, не распространяются. Центральным элементом является структура, фиксирующая все устойчивое, воспроизводящееся, образцы поведения, взаимодействия. Дает возможность воспроизводиться поведению вне зависимости от личностей участников. Кто-то может умереть – но действия останутся, найдется, кому выполнить. Можно выделить две подсистемы деятельности и регуляции системы – формальная и неформальная. О неформальной говорила школа социальных систем, мы будем рассматривать больше формальную, но в связке с неформальной.

Если говорить о формальной структуре, ее также  можно по-разному определять. Одно из канонических определений принадлежит Дж. Вудворд, функциональное по своей сути. Структура – принятый в организации способ разделения видов деятельности, их соединение, координация и контроль. Параметров анализа структуры насчитывают до 14, рассмотрим наиболее часто упоминающиеся. Это количество уровней в иерархии, уровень специализации, степень централизации (степень принятия решений начальством единым, до которой отдается право принятия решений на месте, не только линейным руководством). Еще одна характеристика – формализация. Это некие стандарты поведения, деятельности, взаимодействия, измерить можно количеством документов или соотношением устных и письменных стандартов, регулирующих деятельность организации. Формализация предполагает безличный характер взаимоотношений, организации действия. Безличная норма, которой подчиняются и руководитель, и исполнители. Жизнь организации становится более предсказуемой, мониторить ее легче. Когда более формальные нормы, могут на должность назначить более взрослого, мужчину, а не женщину и т.п. Говоря о соотношении в организации централизации и формализации, стоит отметить, что они далеко не полностью совпадают или даже идут в связке. 
Астонская группа – весь спектр параметров свели к двум укрупненным – вертикальному и горизонтальному измерению организации – степень концентрации власти (насколько ключевые решения для О. принимаются наверху управленческой пирамиды) и степень структурности деятельности (степень социализации, степень стандартизации, степень формализации). Параметры позволяют описывать структуру организации с легкостью.

Проблема оптимальности организационной  структуры.

Существуют ли лучшие структуры, и  какие они? Вплоть до 60-х – универсалистский/нормативистский подход к проблеме. Искали универсальную структуру. Пример классиков – структура, построенная на тех принципах, что они называли. Принцип единоначалия, принцип максимального делегирования полномочий, принцип депарламентаризации, принцип совмещения полномочий и ответственности. Структура была адекватной той реальности. Потом пошло другое решение проблемы оптимальности. Оптимальная структура по ситуационному методу – та, которая соответствует типу управленческой ситуации. Управленческая ситуация – весь набор внутренних и внешних факторов, которые задают требования к характеристикам структуры. Факторы (внутренние) – цель, стратегия, размер организации, тип персонала, технологии и внутренняя зависимость. Внешняя среда – отдельно, там тоже можно придумать много. Цель и стратегия – субъективные факторы, остальные – объективные. Иногда к субъективным относят оргструктуру. Цель рассматривается ТУ, структура – ТО. В менеджменте и ТУ цель определяет все остальное, а в ТО они вместе определяют структуру.

Типы, виды структур.

Можно выделить два принципиально  противоположных типа структур. Первый – предельная централизация, нормализация, стандартизация, Бернс и Сталкер назвали механической (= бюрократической по Веберу). Противоположная – с минимальными этими характеристиками, получила название органической или организмической. Нет универсальной при этом из этих типов. Все пытаются стремиться к органической. Но там функции неопределенны, полномочия слишком рассеяны, нет стандартов – не структура, а бардак ^_^ 
Свои лучшие качества такая структура будет проявлять лучшие черты. Персонал высокой квалификации, не слишком большой размер организации, творческая направленность еще.

Механическая иерархия – небольшая  структура, принцип единоначалия, но в линейной структуре нет функциональных специалистов, их труд не востребован  в таком случае. В управлении – два объекта, деятельность и человек. Зафиксировали все, и Тейлор, и Фойоль. Много направлений по объекту, линейный руководитель управляет людьми в русле базовой деятельности (Фойоль – администраторы). Второй тип управленцев – те, которые следят за тем, что в цеху происходит. Появились крупные организации – вот тогда вторые появились, чтобы поддерживать управление с точки зрения бухгалтерии, технологии, финансов. Линейная структура – самая древняя, ограничение на использование – сложность деятельности организации (+ размер косвенно), кроме того – динамичная среда ей опасно. В чистом виде сейчас может быть только на низших этажах в армии. При этом элементы – в любой структуре. Добавляем специалистов функциональных – лучше, даже для динамичной внешней среды нормально. Но проблема в конфликте требований на уровне исполнителя. Конфликт между функциональными подразделениями также возможен. Фойоль попытался совместить сильные стороны обеих – предложил функциональных специалистов в штаб поместить, сделать экспертами-консультантами. Также – дивизионный тип. Есть руководитель – и достаточное количество относительно автономных подразделений. Пример – сугубо коммерческие организации, а также – университеты (факультеты вполне автономны). Более приспособлена для существования в динамичной внешней среде, но один из недостатков – конкуренция на рынке внутри организации между подразделениями.

Неофункциональная структура – когда 2-3 вида деятельности (и наука, и производство, к примеру), подразделения одинаково значимы для организации. Во главе – совет директоров, подразделения – отдельно друг от друга опять. Постоянно проблемы консенсуса, особенно – проблема интеграции, всегда на грани развала такая организация.

Еще одна хорошо известная структура  – т.н. матричная структура. Есть подразделения, существующие на постоянной основе, и в них есть некая иерархия – и есть проекты, под каждый из которых набираются несколько человек из разных подразделений. Ключевая черта структуры – двойственность подчинения. Снова проблема конфликта требований на уровне исполнителя. Ломает иерархию система, принцип единоначалия, формальную структуру коммуникации. При каких условиях перевесят позитивные? Это должна быть организация, для которой основная деятельность – проектная, при этом должна одновременно реализовывать несколько проектов, при этом невозможно определить более/менее значимый из этих проектов. Также подходит, если организация не хочет привлекать внешние некие силы.

Предельно гибкая структура – органическая, нет четкого распределения функций и полномочий. Адекватен тип функций для организаций с высококвалифицированным и ориентированным на цели организации, широкоспециализированным персоналом, в данном случае можно доверять человеку и создавать такую. 
Есть также модификации, перечисленные виды – базовые. 
Ряд исследователей считает, что часть крупных бизнес-организаций, живущих в ситуаций динамичной среды, могут развивать у себя несколько структур. Сегменты внешней среды для подразделений будут различны, для кого-то она будет динамична, для кого-то – довольно стабильно. Отдел разработок обычно живет по модели органической структуры, отдел производства – вариант линейно-штабной структуры. Отдел продаж - так вообще можно говорить о дивизиональном подразделении, ибо технологии продаж тоже есть.

Прописывая параметры структуры, можем сказать, что любая крупная организация представляет собой тот или иной тип бюрократии. Это вывела как раз Астонская группа после долгих исследований. Еще и предложили типологию бюрократию, связав типы с видами структур организаций, соотношение рулило.

Бюрократии типа «Астон» - маленькие  организации, демонстрирующие бюрократические  черты. Бюрократия может быть следствием чего угодно – этапа развития фирмы, национальных особенностей.

Внутренние ситуационные контекстуальные  переменные.

Влияние формы собственности на структуру не было выявлено. 
Субъективные переменные и цель организации. Начали рассматривать с самого начала так, классическая школа. Но с шестидесятых появилось новое в трактовке цели. П. Другер, рассматривавшим организацию как многоцелевую систему. Восемь целей для менеджера упоминал. У классиков цель – производительность. В его школе был предложен метод построение структуры по цели – метод «дерева цели». Главная цель дробится на подцели, которые являются целями на своем уровне. Цели становятся основаниями для формирования подразделений. Один из взглядов на цель – как на предвосхищенный результат. Много подходов, где рациональность менеджера ставят под сомнение, впрочем. Цель = результат связку тоже ставят под сомнение. Если, допустим, не совпадут в конечном счете, цель все равно служит для определения направления движения, а также для интеграции.

Стратегия – тоже субъективная переменная. Один эмпирик считал ее определяющей, это была А. Чембер-мл. Классическая школа выделяла одной из важнейших – здесь планирование с учетом меняющегося взаимодействия организации с внешней средой.

Рассматривал разные реакции менеджера  на изменения окружающей среды. Реакции адаптивная и инновационная. Они потом оформляются в стратегии, адаптивная – к оборонительной, инновационная – к позитивной стратегии.  Оборонительная  - опора на персонал квалифицированной, удержание организации на месте, на котором находится. Позитивная – развитие, поиск нового, смена персонала либо его переквалификация и т.п. Обе стратегии ведут к увеличению размера организации. Формируют различный тип структуры. Оборонительная – вертикально-интегрированные структуры.

Объективные факторы. Размер.

Его тоже выделила Астонская группа. Влияет не на все, определяет только степень  структурности деятельности. Чем больше размер, тем выше степень структурности (специализации, нормализации, стандартизации)