Внутренняя среда организации

38

38

Содержание.

Введение

1. Понятие внутренней среды организации и необходимость ее изучения.

2. Основные факторы и срезы внутренней среды организации и их характеристика.

2.1 Внутренние переменные факторы.

2.1.1. Цели.

2.1.2. Структура.

2.1.3. Задачи.

2.1.4. Технология.

2.1.5. Люди.

2.2. Срезы внутренней среды организации.

3. Взаимосвязанность и взаимозависимость факторов внутренней среды организации.

4. Анализ внутренней среды организации

5. Анализ конкретной ситуации.

5.1. Ситуация для анализа.

5.2 Анализ ситуации.

Заключение.

Список литературы.

38

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление не только о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией, но и о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития. Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации.

Целью настоящей курсовой работы является изучение внутренней среды организации.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

*                    рассмотреть внутренние переменные факторы внутренней среды организации;

*                    охарактеризовать срезы внутренней среды организации

*                    исследовать взаимосвязь и взаимозависимость факторов внутренней среды организации;

*                      провести анализ конкретной предложенной ситуации.

В курсовой работе были использованы периодические издания, научная литература, в том числе различные пособия, учебники.

38

1. Понятие внутренней среды организации и необходимость ее изучения.

В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

В структуре среды организации различают факторы внутренней среды и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнано.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм организации, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Когда речь идет о внутренней среде организации, имеется ввиду глобальная структура организации, охватывающая все производственные предприятия, организации, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в организацию, независимо от их месторасположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рисунке 1.

Рисунок 1. Внутренняя среда фирмы

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

38

2. Основные факторы и срезы внутренней среды организации и их характеристика.

2.1 Внутренние переменные факторы.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой огромное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организация представляет собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

2.1.1. Цели.

Правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это ее ключевой показатель. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли.

Однако достижение этой цели связано с необходимостью производить для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль[1]:

1) ее максимизацию;

2) получение “удовлетворительной” прибыли;

3) “минимизацию” прибыли.

1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в получении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей. Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы, она в таком виде применяется относительно редко. Но для краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономического роста.

2. Получение “удовлетворительной” прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится прибыль, которую можно было бы получить при применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. “Удовлетворительная” прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и ж потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы позиция фирмы в отрасли не стала монопольной.

3. “Минимизация” прибыли. Одна из важных задач менеджмента — создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизации прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ориентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем позициям, как в первом случае. При принятии решении берется в расчет не только степень риска, как во 2-м случае, но и необходимость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что в данном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

 удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

 позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

 условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

публичная ответственность и имидж организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Достижение прибыли, как стратегической цели осуществляется с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собой цели, производные от стратегической. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и функциям, т.е. свои задачи ставятся перед каждой функциональной областью менеджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.

2.1.2. Структура.

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно[2].

Под углом управления персоналом структура организации представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Вопрос о выборе структуры организации решает непосредственно руководитель. Работники кадровой службы по мере необходимости могут предлагать изменения в структуре организации.

Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Ключевыми понятиями, характеризующими структуру организации,  являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе  в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая (или высокая) структура (рисунок 2) (приложение 1), а широкой – плоская структура управления (рисунок 3) (приложение 2)[3].