Автор: Пользователь скрыл имя, 25 Декабря 2011 в 14:50, дипломная работа
Цель дипломного исследования заключается в анализе и оценке факторов внешней и внутренней среды предприятия для формирования стратегии развития.
Продолжение таблицы 5
| Позиции бизнеса | Характеристика позиции | |
| 1 | 2 | |
| Нежизнеспособная | Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес. | |
В результате сочетания четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций образуется матрица АDL/LC 4x5, которая дополняется набором типовых стратегий. В качестве типовых рассматриваются 20 стратегий.
Таблица 6
Перечень стратегий Arthur D. Little.
| № | Наименование стратегий | № | Наименование стратегий |
| 1 | Прямая интеграция | 11 | Рационализация рынка |
| 2 | Обратная интеграция | 12 | Полная рационализация бизнеса |
| 3 | Вхождение в рынок | 13 | Улучшение ассортимента |
| 4 | Первичное развитие рынка | 14 | Совершенствование продукта |
| 5 | Увеличение производственных мощностей | 15 | Традиционные продукты/ новые рынки |
| б | Рационализация дистрибьюторской системы | 16 | Традиционные
продукты/традиционные рынки |
| 7 | Осторожные действия | 17 | Переход на эффективную технологию |
| 8 | Новые продукты/традиционные рынки | 18 | Традиционное снижение стоимости |
| 9 | Новые продукты/новые рынки | 19 | Обеспечение выживания |
| 10 | Системное повышение эффективности | 20 | Отказ от бизнеса |
Таким образом, рекомендации матрицы Arthur D. Little по выбору стратегий выглядят следующим образом (таблица 7).
При
формировании стратегии предприятия,
необходимо, кроме вышеперечисленных
факторов, учитывать возможности
предприятия, т.е. его потенциал.
Таблица 7
Рекомендации матрицы Arthur D. Little.
| Название позиции | Прибыль | Денежный поток | Инвестиции | Возможные стратегии |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ведущая/ рождение | Вероятная | Отрицательный (заем средств) | С опережением
требований рынка |
Увеличение доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 10, 15, 17). Начало нового бизнеса (3, 4, 5) |
| Ведущая/ рост | Положитель ная | Не обязательно положительный | Продолжение инвестирования | Лидерство в ценах (2, 10, 16, 17, 18). Удержание доли рынка (2, 10, 16, 17, 18) |
| Ведущая/ зрелость | Положитель ная | Положительный | Реинвестирование по мере необходимости | Удержание доли рынка (12, 8, 10, 15, 16). Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17.18) |
| Ведущая/ спад | Положитель ная | Положительный | По мере необходимости | Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17,18) |
| Сильная/ рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) | В соответствии с требованиями рынка | Улучшить конкурентное положение (3, 4, 5). Быстрый рост доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 10, 15,17). |
| Сильная/ рост | Вероятная | Вероятен заем | С целью увеличения темпов роста | Лидерство в ценах (2, 10, 16, 17, 18). Быстрый рост доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 10, 15, 17) |
| Сильная/
зрелость |
Положитель ная | Положительный | Реинвестирование по мере необходимости | Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17, 18). Рост доли рынка с увеличением производства (1, 2, 8, 10, 15,16) |
| Сильная/ спад | Положитель ная | Положительный | Минимальные реинвестиции | Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17, 18) или "сбор урожая" (6, 7, 11, 12, 13, 14, 17, 18). Удержание рыночной ниши (6, 10, 14, 16) |
| Заметная /рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) | Избирательные | Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 15, 17). |
Продолжение таблицы 7
| Название позиции | Прибыль | Денежный поток | Инвестиции | Возможные стратегии |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Заметная /рост | Минимальная | Отрицательный (заем) | Избирательный | Лидерство в ценах на важном рынке (2, 10, 16, 17, 18). Постепенная дифференциация продукции (2, 10, 16, 17, 18) |
| Заметная /зрелость | Умеренная | Положительный | Минимальное и/или
избирательное реинвестирование |
Рост доли рынка с увеличением производства (1,2, 8, 10, 15, 16) Поиск и защита рыночной ниши (1, 2, 4, 11, 13, 15). |
| Заметная /спад | Умеренная | Сбалансированный | Минимальные или отказ от инвестиций | Эксплуатация рыночной ниши (3, 8, 10, 15, 16, 17), ее удержание (6, 10, 14, 16) или уход с рынка (6, 11, 13, 14, 18). |
| Прочная/ рождение | Отсутствует | Отрицательный (заем) | Избирательные | Сосредоточение (1, 3, 15) или доказать жизнеспособность (1, 3, 15) |
| Прочная/ рост | Отсутствует | Отрицательный или сбалансирован ный | Избирательный | Сосредоточение (1,3,5). Доказать жизнеспособность (3, 5, 6, 8, 11, 13, 14) |
| Прочная/ зрелость | Минимальная | Сбалансированный | Минимальное реинвестирование или отказ от инвестиций | Удержание рыночной ниши (6,10, 14,16). Выход из отрасли (6, 11, 13, 14, 18). |
| Прочная/
спад |
Минимальная | Сбалансированный | Реинвестирование или отказ от инвестиций | Уход с рынка (6, 11, 13, 14, 18) или отказ от производства(20) |
| Слабая/ Рождение | Отсутствует | Отрицательный (заем) | Избирательные или отказ от инвестиций | Догнать конкурентов (3, 5,6,8,11,13,14), в противном случае выход из отрасли (6,11,13,14,18) или отказ от инвестирования (6,12,13, 14,19) |
| Слабая/
рост |
Отсутствует | Отрицательный (заем) или сбалансированный | Избирательные или отказ от инвестиций | Сдвиг (3, 6, 10, 11, 14, 17, 18) или обновление продукции (6, 8, 9, 11, 13, 14, 16), уход с рынка (20), если нельзя доказать жизнеспособность. |
Продолжение таблицы 7
| Название позиции | Прибыль | Денежный поток | Инвестиции | Возможные стратегии |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Слабая/ зрелость | Отсутствует | Отрицательный или положительный | Избирательные или отказ от инвестиций | Сдвиг (3, 6, 10, 11, 13, 14, 17, 18), обновление продукции (6, 8, 9, 11, 13, 14, 16), уход с рынка (6, 11, 13, 14, 18), если нельзя доказать жизнеспособность. |
| Слабая/ спад | Отсутствует | Сбалансированный | Отказ от инвестиций | Выход из отрасли (20) |
С этой целью необходимо использовать матрицу типовых стратегий, выбор которых зависит от имеющихся у предприятия «точек роста», выявленных на стадии анализа. В качестве типовых стратегий используются следующие стратегии.
Таблица 8
Типовые стратегии предприятия
| Вид потенциала | Предоставляемое конкурентное преимущество | Базовая стратегия |
| 1 | 2 | 3 |
| Маркетинг | Возможность реализовывать строительную продукцию более эффективно, чем конкуренты: низкие издержки на реализацию, наличие постоянных заказчиков, хорошее знание потребностей рынка. | Рост
доли рынка
с увеличением производства (5, 16,
10, 15).
Расширение доли рынка (8, 13, 14). |
| Производство | Возможность производить более качественную продукцию и соблюдать сроки строительства | Лидерство в
ценах (2,14, 16, 17,18).
Удержание и расширение доли рынка(2, 10,14, 16, 17, 18). |
| Персонал | Высокая эффективность труда | Поиск и защита рыночной ниши (2, 1, 7, 4, И, 13, 15). Сдвиг (10, 11, 13, 14, 17, 18). |
| Финансы | Устойчивое финансовое положение, возможность привлекать финансовые ресурсы. | Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17, 18). Рост доли рынка с увеличением производства (1, 2, 8, 10, 15, 16). |
| Исследования и разработки | Новые технологии и усовершенствование продукции, возможность создания новых продуктов. | Стратегия лидерства по продукту (3, 4, 6, 8, 9, 10, 11, 13, 14). |
| Организационные
возможности |
Гибкость | Доказать жизнеспособность (3, 5, 6, 8, 10, 11, 13). Удержание конкурентного положения (2, 10, 16,17, 18) |
| Ресурсы | Рациональное использование ресурсов предоставляет возможность снизить издержки производства | Лидерство в ценах (1,2, 16, 17, 18). Увеличение доли рынка (1,3,5,8, 9, 10,15,17). |
В результате получается поле типовых стратегий матрицы, представленное на рис. 4.
Рис. 4. Поле типовых стратегий
В результате получается вектор (Jo,Io), который отражает вид и значение стратегии предприятия, соответствующий j-ой конкурентной позиции по i-ому потенциалу.
Xi
(Jo, Io)= 1,
если выбирается стратегия I при Jo-ой позиции и Io-потенциале;
Xi (Jo, Io)=0
если
стратегия не выбирается.
Анализ
работ отечественных и
Любая организация тесно связана с окружающей ее внешней средой, которая оказывает на организацию большое влияние, поскольку служит источником ресурсов (сырье, трудовые ресурсы, информация и т.д.). между организацией и внешней средой постоянно происходит процесс обмена, что обеспечивает возможность существования и развития.
Влияние на организацию внешней среды может проявляться в различных формах, как благоприятных, так и представляющих угрозу для ее развития.
Возрастание сложности и неопределенности внешней среды приводит к увеличению факторов, воздействующих на организацию. Эти факторы различны по характеру, степени и периодичности влияния.
Чтобы выжить и развиваться в условиях динамично меняющейся внешней среды, организация должна мобилизовать все имеющиеся резервы, поддерживать внутренний баланс между частями системы.
Наиболее полно возможности предприятия можно охарактеризовать через его потенциал. В качестве основных составляющих потенциала в отечественной литературе рассматриваются: трудовые ресурсы, материальные ресурсы, технология, производственные мощности, финансовые ресурсы.
С учетом основных составляющих внутренней среды предприятия и
условий нестабильности внешней среды необходимj дополнить данную классификацию организационными и инновационными возможностями предприятия.
Информация о работе Внутренняя и внешняя среда функционирования предприятия местной промышленности