Управление трудовым потенциалом

Как мы уже отмечали, величина трудового  потенциал предприятия определяется взаимодействием двух переменных величин: численности работников и качественными характеристиками отдельного работника как единицы трудового ресурса. При этом, в ходе изучения природы трудового потенциала мы определили детерминанты, воздействующие на его величину. Таким образом, помимо определения дополнительной потребности в персонале, необходимо определить и качественную потребность на основании следующих данных:

-требований к должностям  и рабочим местам, которые содержатся  в должностных инструкциях и описаниях рабочих мест;

• профессионально-квалификационного деления работ, которое отражено в технологической документации на рабочий процесс;
• штатного расписания (состава должностей);

-документации, в которой содержатся различные  регламентирующие условия управленческой деятельности с выделением требований к составу исполнителей.

1.5 Способы повышения эффективности  использования трудового потенциала

Степень реализации трудового потенциала предприятия зависит от проектирования оптимальной организационной структуры, трудовой мотивации и разработки на ее основе системы материального и морального стимулирования и управления социально-психологическим климатом в коллективе. Это можно объяснить следующим образом. По сути, эффективность использования трудового потенциала зависит от того, на сколько работник заинтересован в интенсивном и плодотворном труде (мотивация и стимулирование труда), на сколько рационально построено его взаимодействие с другими работниками для достижения целей деятельности предприятия (организационная структура и делегирование полномочий и обязанностей) и от эффективности данного взаимодействия с учетом индивидуальных психологических особенностей работников (управление социально психологическим климатом).

Рассмотрим некоторые  технологии управления социально-психологическим климатом. Образующей для всего процесса управления и придания ему целостного и комплексного характера является корпоративная культура организации.

Л.И. Лукичева предлагает следующее определение культуры организации: корпоративная культура - это микрокультура, присущая конкретной фирме, а именно совокупность формальных и неформальных правил, законов и стандартов поведения, в соответствии с которыми осуществляется трудовая деятельность и развивается фирма. Корпоративная культура — это также имидж фирмы, зависящий от персонала. Она связана с формирование корпоративного духа, направленного на повышение эффективности и производительности труда, на развитие чувства приверженности фирме и, в результате, на повышение ее конкурентоспособности в целом. В таком случае мы можем выделить следующие ориентиры для формирования оптимальной корпоративной культуры:

-нацеленность на высокие  производственно-экономические показатели  и нравственно-этические ценности;

• ликвидация психологических барьеров среди персонала;
• сокращение привилегий управляющих работников на предприятии;
• разработка и следование миссии предприятия;

-постоянное внимание  к системе развития трудового  потенциала предприятия и эффективности его реализации в процессе хозяйственной деятельности;

-ориентация на учет  личностного фактора и внимание  к потребностям работников;

-минимизация аппарата управления, бюрократической составляющей в  текущей работе и совокупной величины документопотока.

Одним из популярных в  настоящее время инструментов формирования психологического климата в рамках структурного подразделения и предприятия в целом является тимбилдинг (построение команды). Его роль высока в силу того, что воздействие оказывается на индивидуальном уровне и ориентированно на человека. В.К. Потемкин отмечает, что в настоящее время активной трансформации общественных отношений, особенно велика роль культуры эмоционального отношения человека к человеку [9].

Эффективность тимбилдинга обусловлена  налаживанием коммуникаций между работниками за пределами стандартных временных и пространственных рамок их профессиональной деятельности. Данный факт психологи объясняют тем, что когда люди воодушевлены, сообща делают какое-то дело, между ними возникает чувство локтя и дружбы. Технологии тимбилдинга предполагают использование нестандартных ситуаций для организации взаимодействия специалистов на личностном уровне, когда инициатива и готовность к взаимопомощи людей выше.

Следующим аспектом управления коммуникациями на межличностном уровне является управление конфликтами.

Естественно, что создание благоприятного социально-психологического климата  предполагает преодоление тех барьеров психической напряженности, которые  могут возникнуть в процессе общения  между людьми. Актуальность этой проблемы в контексте исследования объясняется весомостью творческого потенциала работника, которая консервируется психологическими барьерами. При этом в общении людей заложены и возможности конфликта, и в этих же отношениях, в их коррекции лежит и путь преодоления конфликтных ситуаций.

Очевидно, что наибольшим воздействием на эффективность использования трудового потенциала предприятия оказывает стимулирование труда. Данное направление экономики труда неизменно привлекает большое внимание как научных сотрудников, так и руководителей. В нашей исследовательской работе выявим современные формы организации материального и нематериального стимулирования, которые зарекомендовали себя как наиболее эффективные на текущем этапе развития хозяйственных отношений. Наибольший интерес для нас будет представлять процесс формирования оптимальной системы стимулирования на отдельном предприятии.

Система морального и материального  стимулирования труда в различных  компаниях представляет комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и реализации их трудового потенциала. Соотношение материальной и моральной составляющей стимулирования на предприятиях существенно различается. В большинстве фирм развитых стран постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий   и   фирм   характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления, и увеличение в доли доходов материального вознаграждения. Тем не менее, в арсенале компании имеется следующий спектр инструментов стимулирования:

материальное вознаграждение: заработная плата, премии, участие в прибылях компании, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале;

а так же дополнительные стимулы: транспортные средства компании, оплата транспортных и части коммунальных расходов, субсидии на питание, скидки на покупку товаров фирмы, помощь в оплате расходов на образование, помощь в обучении, стипендиальные программы, ассоциации для получения кредитов, членство в клубах, загородные поездки, консультативные службы, расходы средств связи, членство в профсоюзах, соревнования работников сбыта, страхование жизни и от несчастных случаев, медицинское и стоматологическое обслуживание, выплаты при нетрудоспособности, оплачиваемые выходные, сберегательные фонды, пенсии, отпуска.

В настоящее время существуют десятки  различных систем заработной платы. При этом новейшие из них нацелены именно на повышение эффективности использования трудового потенциала предприятия и результатов его хозяйствования за счет действенного стимулирования. В силу этого, достаточно четко прослеживается тенденция расширения сферы применения повременных систем с нормированными заданиями и увеличение доли переменной (премиальной) составляющей в доходе работника. Все более распространенными становятся формы оплаты, в которых в качестве части дохода является право выкупа акций или сами акции компании. При такой системе работник становится одновременно и совладельцем компании. В результате, повышается его заинтересованность в успешной деятельности компании, что положительно сказывается как на интенсивности его труда, так и на стремлении грамотной работы команды (структурного подразделения, бригады), в которую он входит. Кроме того, процедура наделения сотрудников правами собственности, приводит к тому, что работники склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры [11].

Современные корпоративные  системы стимулирования труда на предприятиях США и Канады в целом тяготеют к дифференциации размера вознаграждения работника от результативности его деятельности. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система "оплаты за квалификацию" охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие "единицы квалификации", которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

Методики учета сложности  труда в системах оплаты получают все большее распространение и в отечественной практике. Они предполагают обязательное прохождение двух подготовительных этапов: описание рабочего места (наиболее известный способ такого описания - должностная инструкция) и оценка рабочего места.

Практика показывает, что  низкому уровню стимулирования труда  обычно способствуют следующие причины:

-служебные функции  и критерии оценки персонала  четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании;

-персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей;

-предлагаемые стимулы  не соответствуют внутренним  мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от не денежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников;

- в системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что   оказывает   демотивирующее   воздействие   на   людей,   и   вызывает   их сопротивление;

Например, доказано, что  денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Разработка нематериального  стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики предприятия, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры предприятия, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной) [12]. Без использования и внедрения не денежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Рисунок 1- Механизм обучения и повышения квалификации работников

Бесспорно, любая новая  разработанная программа требует  проверки и отладки. Для определения контрольных величин и параметров, по которым можно провести оценку, руководителю стоит ответить на ряд вопросов:

1. Какой минимальный уровень оплаты может быть предложен за работу, которая привлекала бы качественных сотрудников извне.
2. Какой уровень оплаты должен быть предложен уже работающим, для того чтобы быть уверенным, что они останутся с организацией.
3. Желает ли организация подчеркнуть стаж и заслуги в работе через схему базовой оплаты.
4. Благоразумно ли предложить более одного уровня оплаты для сотрудников выполняющих идентичную или похожую работу.
5. Будут ли существенные различия в базовых уровнях оплаты среди работ, требующих различные уровни знаний, навыков,  ответственности и обязанностей.
6. Необходимо ли учитывать опасные и тяжелые рабочие условия в схеме базовой оплаты.
7. Будет ли существовать различие в возможностях роста базовой оплаты среди работ различной ценности для предприятия.
8. Каковы должны быть отношения между продвижением вверх и изменениями в базовой оплате.
9. Будут ли  существовать  политики  и регуляторы,  разрешающие зарабатывать больше установленного максимума и меньше установленного минимума.
10. Как будет приспособлена структура оплаты к стоимости жизни или другим   изменениям,   не   связанным   с   изменениями   стажа,   результатов, ответственности или обязанностей.

Если значения, полученные в ходе опроса и величины, предполагаемые системой стимулирования совпадают, значит, последняя разработана достаточно успешно, и можно переходить к ее внедрению.

1.6 Управление  развитием трудового потенциала

Управление развитием  трудового потенциала предприятия  представляет собой комплекс мероприятий, нацеленных на повышение характеристик трудового потенциала работника, организационной и субъективной составляющей трудового потенциала предприятия.

Управление развитием  профессионализма работников на предприятии предполагает:

-обучение, которое в  форме общего и профессионального  образования способствует увеличению багажа накопленных знаний, навыков и умений работника;