Управление трудовым потенциалом

таковое и не повышение уровня оснащенности ими на одного работника предприятия, а определение оптимального уровня технического вооружения, которое будет обеспечивать максимальную интенсивность труда. В качестве характеризующих показателей используются:

- фондоемкость и фондоотдача,  значение которых определяется  как стоимостное выражение произведенной продукции на рубль активной части основных средств;

-рентабельность затрат  труда как отношение стоимости  произведенной продукции на рубль фонда оплаты труда за определенный временной период и отношение прибыли от реализации продукции к фонду оплаты труда;

-а также интегрирующий  показатель рентабельности эксплуатации  активной части основных средств, которое определяется как отношение стоимости произведенной продукции к затратам труда и амортизации активной части основных средств или отношение операционной прибыли к затратам труда и амортизации активной части основных средств.

Несмотря на достаточно большую объективность данных показателей  и рациональность их использования в процессе управления технической вооруженностью предприятия, существует один недостаток описанного анализа. Его применение без учета стратегических ориентиров развития предприятия и анализа конкурентоспособности предприятия в предстоящих периодах приводит к снижению степени реализации трудового потенциала. Данный феномен объясняется следующим образом: поскольку в нашей стране традиционно цена на труд занижена, а вещественного капитала - завышена, то при выборе технологического варианта производства выбирается не тот, который обеспечивает наивысшую производительность труда и качество продукции, а менее капиталоемкий. Следовательно, заниженная цена рабочей силы препятствует росту эффективности производства и реализации трудового потенциала работников. Из всего вышесказанного следует вывод, что управление реализацией трудового потенциала должно носить комплексный характер на основе стратегического управления конкурентоспособностью предприятия в долгосрочном периоде [8].

 

1.4 Элементы управления трудовым  потенциалом предприятия

Управление любой подсистемой на предприятии начинается с анализа ее состояния. Применительно к управлению трудовым потенциалом, анализ призван раскрыть изменение его величины под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений определяются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

Варианты соотношения  трудового потенциала предприятия, фактического 
его использования и требуемого по условиям производства уровня трудового 
потенциала могут быть различны.

Достаточно оптимальным  будет соотношение:

Потенциал предприятия = Фактическому использованию потенциала = Требуемому уровню трудового потенциала.

Это значит, что имеющийся  трудовой потенциал, т.е. все возможности  работников  как  носителей  рабочей  силы,  используется  полностью,   и  это соответствует потребностям производства. При формировании такой ситуации работники осознают значимость своего труда, но в то же самое время предприятие не располагает резервами для увеличения производительности труда интенсивными методами в перспективном периоде без изменения кадрового состава. Широко распространен и такой вариант:

Потенциал предприятия > Фактически задействованного потенциала = Требуемому уровню трудового потенциала.

Подобное соотношение  свидетельствует о том, что имеющийся  трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Данная ситуация имеет две разновидности:

1) несоответствие    фактического    уровня    использования    трудового 
потенциала  потенциальной  его  величине   незначительно.   В  таком   случае 
наличие   неиспользованных   резервов   является   положительным   моментом, 
обеспечивающим гибкость предприятия в условиях конъюнктурных колебаний 
товарного рынка;

2) несоответствие фактического применения трудового потенциала 
его   максимальной   величине   существенно.   Данная   ситуация    негативно 
сказывается на мотивации работников, поскольку они считают свои трудовые 
обязанности недостаточно сложными и содержательными и знают, что могли 
бы  работать  на другом  предприятии  с  большей  отдачей.   У  работников 
появляется  разочарование,   неудовлетворенность  работой   из-за   отсутствия 
возможностей для профессионального роста.

Ситуация, когда неполное использование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е.

Потенциал предприятия > Фактического использования трудового потенциала < Требуемого уровня трудового потенциала

Свидетельствует о том, что фактический  уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Возможен  и такой вариант:

Потенциал предприятия = Фактическому использованию трудового потенциала < Требуемого уровня трудового потенциала.

Он свидетельствует  о том, что, несмотря на полное использование  имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе, как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменение его количественных и качественных характеристик [7].

Таким образом, управление формированием  трудового потенциала предприятия, может быть направлено на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение "капиталовложений" в рабочую силу, содействие развитию персонала и другое. Можно довольствоваться существующим уровнем и все усилия направить на рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы в отношении высокопроизводительного труда и тем самым обеспечить отдачу от средств, потраченных на рабочую силу ранее. Не исключен и такой вариант: высвобождение излишней рабочей силы, замена ее на более соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования. Система управления трудовым потенциалом должна обеспечивать реализацию следующих основных задач:

- диагностика трудового  потенциала работника  и   анализ совокупной величины трудового потенциала предприятия;

• определение требуемой величины трудового потенциала предприятия и его структурных элементов, а также основных характеристик персонала на уровне отдельно взятых рабочих мест и структурных подразделений;
• обеспечение максимально полного использования трудового потенциала предприятия;

- управление развитием трудового потенциала предприятия. 
Реализация  обозначенных задач достигается  посредством  выполнения

функций подсистем управления трудовым потенциалом:

-подсистема планирования трудового потенциала:

• анализ текущей величины трудового потенциала и его составляющих;
• оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;
• определение оптимальной численности персонала предприятия;
• оценка   текущей   эффективности   реализации   трудового   потенциала предприятия;
• разработка    стратегии    предприятия    в    области    формирования    и использования трудового потенциала;
• разработка задач по управлению трудовым потенциалом для каждой из подсистем.
• подсистема развития трудового потенциала;
• организация технического и экономического обучения персонала;
• повышение квалификации сотрудников предприятия;
• формирование  кадрового  резерва  (оценка  кандидатов   на вакантные 
  должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
• планирование деловой карьеры работников предприятия;
• проведение спортивных и профилактических мероприятий;
• анализ групповых и личностных взаимоотношений;

проведение психологических  тренингов и семинаров по повышению

активности работников, организации  коммуникативных каналов между  ними, формированию команд и повышению сплоченности;

• разработка  системы  мероприятий   по   формированию   корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма;
• управление конфликтами и стрессами на предприятии;
• подсистема обеспечения реализации трудового потенциала;
• управление трудовой мотивацией;
• разработка системы оплаты труда;
• разработка системы нематериального стимулирования;
• разработка форм участи в прибылях и капитале;

 

• нормирование и тарификация трудового процесса. 
  Вспомогательные подсистемы управления трудовым потенциалом:

• подсистема управленческих процессов предприятия;

• анализ и оптимизация организационной структуры предприятия;
• разработка штатного расписания и должностных инструкций;
• корректировка стиля управления на предприятии.

-подсистема условий  труда (требований психофизиологии  труда, эргономики труда, охраны труда и техники безопасности);

-подсистема юридического  обеспечения управления рудовым потенциалом;

-подсистема оформления и учета кадров [8].

Следующим этапом управления трудовым потенциалом является формирование первичной информации, на основании которой можно будет оценить текущий уровень трудового потенциала и состояние отдельных его компонент.

Для этого в арсенале специалиста по управлению персоналом есть следующие инструменты формирования первичной статистической базы: самообследование, интервьюирование, беседа, активное наблюдение рабочего дня (фотография, хронометраж и прочие варианты), моментные наблюдения, анкетирование, изучение документов и ряд других.

Сбор информации о работниках предприятия должен позволить получить полные и достоверные ответы на следующие вопросы:

-сведения о постоянном  составе персонала (фамилия, имя,  отчество, место жительства и контактная информация, возраст, уровень образования, семейное положение, время поступления на работу);

-данные о структуре  персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес категорий работников);

- анализ   использования   временных  ресурсов   предприятия   (данные   о продолжительности рабочего дня, количестве и доли в составе персонала работников, занятых неполную, одну полную, несколько или в ночную смену, продолжительность отпусков, потери времени по болезни, в результате простоев, по вине работников и прочим причинам);

• данные о затратах по стимулированию труда (заработная плата рабочих и служащих, ее структура, величина, дополнительная заработная плата, система премирования  и   набавок,     оплата  по  тарифу,  расходы   на  мероприятия нематериального стимулирования);
• текучесть кадров;

-анализ соответствия  уровня квалификации составу  профессиональных обязанностей, степень удовлетворения работника его трудовой деятельностью.

Разработка методик  и форм получения указанной информации осуществляется как учеными в данной области, так и сотрудниками отдельных предприятияй. Мы считаем оптимальным вариантом анкетирование по форме, разработанной коллективом авторов под научным руководством профессора В.К. Потемкина.

Следующим этапом управления трудовым потенциалом после анализа  располагаемой его величины является определение требуемой численности  персонала и его характеристики.

Факторами, ее определяющими, являются:

-стратегия развития  фирмы (определение ее цели, миссии  и перспектив развития);

-организационная структура предприятия;

-текучесть рабочей  силы (изменение структуры персонала  и его качественных характеристик);

• режим работы предприятия;
• уровень оснащенности предприятия;

- система  организации труда.

На основе этих данных определяются три категории, характеризующие  потребность в изменении численности персонала:

-потребность в кадрах: необходимое количество работников  с разной профессионально-квалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности предприятия;

-потребность по категориям: состав кадров по каждой категории работников с детальной конкретизацией их оптимальных качественных характеристик;

-дополнительная потребность  в кадрах: состав кадров по  каждой категории работников, необходимых предприятию в текущем или перспективном периоде, дополнительно к имеющемуся составу на начало периода.