Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры;
• расчет потребности в персонале;
• анализ кадровой ситуации в регионе;
• разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На стадии формирования организации наиболее ценными являются работники, способные создавать, разрабатывать и творить нечто новое, способные организовывать процесс производства в неопределенных и авральных условиях - т.е. нужны «разработчики».

Важным для организации  работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии интенсивного роста организации наиболее ценными являются работники, способные расширять объем производства и объем продаж, завоевывать новые рынки и сферы сбыта товаров - т.е. нужны «продавцы».

На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. На стадии стабилизации организации требуется стабильный квалифицированный персонал, способный экономно и производительно создавать продукцию на базе четких экономных технологий, успешно продавать продукцию и вносить необходимые нововведения в ее состав, т.е нужны « технологи» и маркетологи.

Стадия спада организации  требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

При переходе организации  со стадии стабилизации на стадию спада  наступает собственно кризис. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов, ориентированных на изменения и нововведения. Задача менеджера, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Тактика поведения менеджера будет зависеть от типа конкретной ситуации и особенностей персонала.

Так как предметом  данного исследования является работа менеджера по персоналу, необходимо, помимо общих определений задач кадровой службы  организации, рассмотреть особенности профессии менеджера по персоналу.

На Западе их называют HR manager (HR расшифровывается как human resourses, "человеческие ресурсы"), от чего пошло сленговое словцо "ейчар". И хотя менеджеров по персоналу принято считать игроками второго плана, именно от них во многом зависит атмосфера в коллективе - а это, немаловажная составляющая успеха любой компании.⁵ В некоторой степени - это бывший работник отдела кадров. Раньше их называли кадровиками, а отделы кадров существовали практически на всех средних и крупных предприятиях. Кадровики занимались заполнением трудовых книжек, писали должностные инструкции, выдавали пропуска - одним словом, выполняли те функции, для которых не требовалось особых умений или навыков. Cейчас функции HR-работников несколько изменились. Цель менеджера по персоналу - построить работу так, чтобы коллектив мог эффективно решать стоящие перед ним задачи. Вместе с руководством фирмы HR-менеджер должен сформулировать цели и задачи компании, довести их до сотрудников и проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и корпоративного духа компании. И здесь, как и в любом деле, главное - высокие результаты. А для их достижения ответственный работник может применять любые рычаги воздействия на трудовой коллектив (от премий и поощрительных призов за особые успехи до штрафов и различных взысканий за оплошности). Подбор кандидатов на вакантные должности также входит в обязанности HR-менеджера. Формулировка и согласование с руководством требований к кандидатам, проведение предварительного отбора (по резюме, с помощью собеседований или психологических тестов) - все это делает менеджер по персоналу. Конечно, окончательное решение о приеме сотрудников обычно принимает директор компании, но все промежуточные процедуры отбора проводят работники службы персонала. Способствовать росту профессионального уровня штатных работников фирмы - еще одна сторона работы менеджера по персоналу. Этому служат различные аттестации, тренинги и учебные программы. Для повышения уровня профессионализма сотрудников фирмы могут отправлять на занятия в специализированные тренинговые компании. Такие занятия, как правило, проводятся с определенной периодичностью. А разработку направлений повышения квалификации и выбор тренинговых компаний осуществляет HR-менеджер.

Таким образом, основная задача менеджера по персоналу - создание условий для использования человеческого потенциала таким образом, чтобы эффективность деятельности компании была максимальной. Именно кадровые менеджеры указывают направления по эффективной и оперативной оценке персонала плюс способы влияния руководства на работников (мотивация).

Конечно, наличие психологических знаний для менеджера по персоналу необходимо, но знание одной психологии не позволит ему успешно выполнять стоящие перед ним задачи. Он должен, помимо прочего, быть хорошим управленцем, иметь экономические знания, представлять специфику деятельности различных компаний и динамику развития рынка труда. Также менеджер по персоналу должен ориентироваться в трудовом законодательстве, уметь вести кадровое делопроизводство и т.д. На личностном уровне работа по управлению человеческими ресурсами предполагает наличие таких качеств, как коммуникабельность, самодисциплина, способность к самомотивации, целеустремленность, умение убеждать и т.д.

Вообще, менеджер по персоналу  должен уметь:⁶

• практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия;
• осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций используемых в практической деятельности предприятия;
• эффективно осуществлять подбор  персонала и осуществлять экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации  персонала;
• эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению проблем эффективного управления   персоналом;
• анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников предприятия;
• анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых должностей;
• разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии с реальными производственными процессами предприятия;
• управлять мотивационной сферой  персонала  предприятия, направляя его на достижение высокого качества производства работ, нацеленности на конечный результат через развитие новых технологий и процедур;
• формировать и поддерживать у  персонала  предприятия потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб;
• активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов управления  персоналом в области совершенствования технологических процессов управления  персоналом;
• осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников управления  персоналом;
• обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений специалистов по управлению  персоналом.

По оценке экспертов, профессия HR-менеджера имеет большие  перспективы. Уже сейчас эти специалисты  прилично зарабатывают и имеют много предложений по трудоустройству. И это не случайно, ведь пока существует рынок труда, пока создаются и распадаются компании, менеджеры по персоналу будут нужны.

1.2 Значение  и методы отбора персонала  в организации

При возникновении потребности в персонале перед кадровой службой организации (отделом персонала) встают два вопроса - где искать кандидатов на вакантные места и как (каким способом) донести информацию до лиц, ищущих работу, о появившихся вакансиях. Известны два возможных источника покрытия потребности в персонале - внутренний, когда набор осуществляется из числа сотрудников самой организации, и внешний - из числа лиц, до этого никогда не работавших в данной организации.⁷ В приведенной ниже таблице на базе опыта зарубежных и отечественных кадровых служб представлены как преимущества, так и недостатки названных видов источников.

Таблица 1

Сравнительная характеристика источников поиска   персонала

Выбор вида источника  поиска работников зависит, прежде всего, от выбранной стратегии организации, ее финансовых возможностей, квалификации и численности отдела персонала. Так, молодая, быстро развивающаяся организация больше внимания уделяет внешним источникам, устоявшаяся же, стабильно функционирующая организация в основном ориентируется на внутренние кадровые ресурсы. Недостаток финансовых средств организации ограничивает ее возможности воспользоваться услугами кадровых (рекрутинговых) агентств, в то же время низкая квалификация работников отдела персонала при подборе, в частности, высококвалифицированных специалистов, топ-менеджеров, наоборот, вынуждает прибегать к услугам кадровых агентств.

В целом, в России в  настоящее время, например, управленческих кадров набирается до 40 % из внешних источников и порядка 60 % - из внутренних.⁸

Известными способами  набора персонала из внутренних источников являются: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация (или перемещение) руководящих работников с рядом вариантов осуществления. Сюда же условно можно отнести привлечение отсеянных ранее кандидатов на занятие вакантной должности, делавших в свое время попытку поступить на работу в данную организацию; бывших работников организации, уволившихся когда-то по собственному желанию; родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации. Преимущество такой практики набора в том, что лица, желающие поступить на работу в организацию, в большей или меньшей степени осведомлены о будущей работе, а специалисты организации, занимающиеся подбором кадров, могут заранее знать достоинства и недостатки потенциальных работников.

Внешние источники набора по способу поиска персонала подразделяются на две группы: на поиск персонала собственными силами и поиск с привлечением специализированных организаций и структур. К первой группе относятся печатные СМИ, телевидение, радио, Интернет. Вторую группу составляют центры занятости, кадровые (рекрутинговые) агентства, лизинг персонала, образовательные учреждения, ярмарки вакансий, профессиональные клубы и ассоциации, агенты-распространители.

При отборе персонала  наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.