Стратегическое планирование развития предприятия

Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Декабря 2010 в 22:06, курсовая работа

Краткое описание

Необходимость разработки стратегии бизнеса в строительстве – это объективная реальность, связанная со становлением рыночных отношений в нашей стране. Все в большей мере строительная организация становится зависимой от факторов внешней среды, прямо или косвенно влияющих на возможности ее успешного развития. Поэтому для строительной организации жизненно необходимым становится умение анализировать и оценивать потенциал спроса на свою продукцию, внутриотраслевую структуру и силу конкуренции, привлекательность отрасли для бизнеса, собственные сильные и слабые стороны, свои конкурентные преимущества. От этого зависит выбор эффективной стратегии организации – генерального направления деятельности, распределения приоритетов и ресурсов на длительную перспективу.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………

1. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ……………………………………………………………………………...


2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СПРОСА……………………………………………………………………………….


3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ……………………………………………………………………………….

3.1. Отраслевые показатели и динамики рынка..................................................................................................................................

3.2. Продукция и позиции конкурентов на рынке……………………………………………………………………………………

3.3. Анализ основных конкурентных сил……………………………………………………………………………………….

3.4. Оценка привлекательности отрасли………………………………………………………………………………….


4. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ……………………………………………………….........................................

4.1. SWOT-анализ……………………………………………………………………………….........

4.2. Оценка конкурентного преимущества фирмы…………………………………………………………………………………….


5. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ…………………………………………………………………………………

5.1. Матричный анализ стратегических альтернатив………………………………………………………………………………

5.2. Обоснование корпоративной стратегии фирмы…………………………………………..................................................................

5.3. Обоснование бизнес - стратегий фирмы…………………………………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………… .


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………...

Скачать в ZIP (165.67 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Федеральное агентство по образованию.docx

— 169.54 Кб (Скачать)
 

   Далее повторяем те же шаги алгоритма МАИ  и в итоге получаем заполненную  табл. 3.14. Здесь мы не будем подробно описывать процедуры парного сравнения факторов и вычисления других показателей в этой таблице. Поясним только общий характер выявления важности факторов. Стадия насыщения характерна прекращением роста рынка, снижением спроса и объема продаж и, как результат, падением прибыльности. Поэтому особую важность имеют факторы, препятствующие этому явлению или восполняющие потери. Наиболее важным фактором для фирмы является «возможность снижения себестоимости продукции». Он умеренно важнее фактора «возможность агрессивной ценовой политики» (цена продукции и так низка), более умеренно важнее фактора «возможность поглощения конкурента» (его может поглотить конкурент № 5) и существенно важнее фактора «возможности использования стратегий фокусирования и дифференциации» (зависит от предыдущего фактора).

                                                                                                              Таблица 3.14

   Параметры перспективной привлекательности  отрасли

   
Факторы     Значения  парной оценки

   факторов

    П

по строке

 Нормированный вес Балльная  оценка
   1    2    3    4
   1    1    3    4    5 60,000 2,783    0,545    4
   2 1/3    1    2    3 2,000 1,189    0,233    5
   3 1/4    1/2    1    2 0,250 0,707    0,138    3,5
   4 1/5    1/3 1/ 2    1 0,033 0,427    0,084    3,5
Итого    –    –    –    –    – 5,107    1    5,88
 

   ППО = 40,545 . 50,233 . 3,50,138 . 3,50,084 = 5,88.

   Показатель  привлекательности отрасли на Х+3 год оказывается несколько выше, отрасль остается максимально привлекательной для конкурента № 4.

                            4.АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

4.1.SWOТ-анализ.

   Оценку  внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних  возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ.  
 
 

   Сила  – это то, в чем фирма преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (большой опыт, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов и т.д.). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности фирмы.

   Слабость  –  это отсутствие чего-то важного  для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может и нет.

   Расчет 6.

   

   Оценку  внутренней среды будем осуществлять для своей фирмы – конкурента 4. На начало Х+1 года фирма вступила на стадию роста, разделив лидерство в отрасли с конкурентом 2.

   Внутренние  поля заполняются суждениями на основе  сопоставления факторов, записанных во внешних полях. Эти суждения являются стратегическими возможностями (альтернативами), с учетом которых затем будет  формироваться стратегия.  

                                                                                                       Таблица 4.1

   SWOT-анализ для конкурента 1 

   
                       Внешняя                       

                          среда 
 
 
 

Внутренняя

   среда

 О Возможности

1. Отсутствие  резких изменений во внешней  среде (экономической, политической  и т.д.)

2.Наличие  совершенной конкуренции на рынке

3.Вхождение  в сильную стратегическую группу

4. Высокий  потенциал спроса (5,5 выше среднестатистического 4,75)

 T  Угрозы

1.Наличие конкурентов-лидеров №2

2.Снижение темпа роста

3.Потеря  уровня престижности.

4.Изменение  во вкусах и предпочтений потребителей.

   S Сильные стороны

1.    Сильная конкурентная позиция по цене продукции.

2. Престижный район застройки.

3.     Низкая себестоимость продукции.

4. Хорошее  развитие инфраструктуры в районах.

5. Наличие  последовательной стратегии

    SO Реализация возможностей

1. При стабильной внешней среде и сильной конкурентной позиции по цене можно стать повысить долю рынка  в отрасли.

2. При  вхождении в сильную стратегическую  группу можно повысить имидж фирмы, сохранить или увеличить число своих покупателей.

3. Учитывая наличие совершенной конкуренции на рынке и престижный уровень застройки можно повысить количество покупателей.

4.    Высокий потенциал спроса и хорошее развитие инфраструктуры в районах дает возможность достигнуть эффективных производственных мощностей и повысить рентабельность фирмы.

    ST Избежание угроз

1.При обострении конкурентной борьбы фирма имеет возможность закрепить и улучшить свои позиции на рынке, благодаря наличием последовательной стратегии.

2. При снижении темпов роста рынка престижный район застройки и низкая себестоимость поможет избежать сокращения числа покупателей.

3. Низкий уровень коммунальных услуг и плохое качество планировки и отделки, может привести к потери потребителей, но это возможно компенсировать с помощью привлечения клиентов хорошим развитием инфраструктуры, низкой себестоимостью и престижностью района застройки.

W Слабые стороны

1.  Низкие отчисления на маркетинг и исследования.

2. Большие материальные и прочие затраты.

3. Отсутствие вертикальных и горизонтальных интеграций.

4. Плохое качество планировки и отделки.

5. Низкий уровень коммунальных услуг.

6. Низкая прибыль.

 WO Упущенные возможности

1.Недостаточное  использование маркетинговых мер,  при стабильной внешней среде  – это упущенная прибыль и  ослабление конкурентной позиции.

2. Среднее качество жилья может пошатнуть имидж фирмы, как представителя сильной стратегической группы.

3. Высокий  потенциал спроса, позволил бы  повысить профильную диверсификацию  фирмы. 
 

    WT Опасное сочетание

1.При плохом качестве планировки и отделки и низким уровнем коммунальных услуг, фирма может прийти к сокращению числа покупателей продукции  фирмы.

2. В  условиях обострения разнообразности  продуктовой линии конкуренции фирма не сможет ввести на рынок новый товар, без значительных потерь, ввиду больших материальных и прочих затрат.

3. Малые отчисления на маркетинг, при усиление его использования основными конкурентами, в дальнейшем ослабит конкурентную позицию фирмы.

4. В  случае снижения темпа роста  и постоянных больших материальных  и прочих затрат, фирма может  потерять свою долю на рынке,  учитывая, также и агрессивность  конкурента 2. 
 
 

      Поле SO. Необходимо ответить, как сильные стороны фирмы могут помочь реализации каждой из возможностей, открываемых внешней средой.

   Поле  ST. Необходимо ответить, как сильные стороны фирмы могут помочь фирме защититься от каждой из угроз внешней среды.

   Поле  WO. Необходимо ответить, как слабые стороны фирмы могут помешать фирме в реализации каждой из возможностей, открываемых внешней средой.

   Поле  WT. Необходимо ответить, как слабые стороны фирмы могут усугубить каждую из угроз внешней среды.

   С точки зрения формирования стратегии  сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии  и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

4.2.Оценка конкурентного преимущества фирмы

   Под конкурентоспособностью (КС) фирмы  понимается ее способность приносить  прибыль на вложенный капитал  в краткосрочном периоде не ниже заданной или среднестатистической, а в общем виде – как эффективность  функционирования фирмы в краткосрочном  периоде. Конкурентный потенциал (КП)  фирмы – это ее потенциальная  возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность  в долгосрочном периоде. Другими  словами, КП фирмы объединяет совокупность параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность фирмы  эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий  уровень рентабельности) в перспективе. В теории стратегического управления также используется термин «конкурентный  статус» фирмы (КСФ), совпадающий  по смыслу с термином «конкурентное  преимущество». Для оценки КС, КП, КСФ  используются показатели «сила конкурентной позиции», «уровень конкурентного статуса» [9, с. 124–129] и другие показатели. 
 

   Расчет 7.

   

   Оценку  конкурентного преимущества фирмы (КПФ) выполняем для конкурента 4  на начало текущего планового периода (Х+1 год, стадия роста) и на перспективу (Х+3 год, стадия зрелости). Оценка КПФ базируется на анализе факторов, представляющих собой ключевые факторы успеха (КФУ). При выборе КФУ учитываем:

   – стадию жизненного цикла отрасли (табл. 3.2);

   – описание КФУ и стадий жизненного цикла (п. 3.4);

   – характеристики факторов (табл. 3.1, 3.3, 3.8, 6И);

   – предпочтения основных групп покупателей (табл. 4И);

   – возможность объективной оценки факторов.

   Для оценки текущего КПФ фирмы (стадия роста) отбираем, в порядке предпочтения, факторы: увеличение рыночной доли, возможность  достижения и наращивания конкурентного  преимущества,, конкурентное влияние извне, возможность вертикальной интеграции. увеличение рыночной доли – это главный КФУ на стадии роста. Основная задача фирмы – увеличить эту долю.

Факторы текущего конкурентного преимущества  фирмы. Таблица 4.2

   
      Фактор           Оценочная характеристика фактора       Оценка
1. Развитие инфраструктуры         Фирма занимает 1 место, но правда  делит его с конкурентами 2,3,5 (табл. 1И)    4
2. Районы застройки    Занимает 1 место (табл. 1И)    5
3. Цена 1 м2    Самая низкая цена, при низкой себестоимости.    5
4.Стратегия  фирмы    Стадии: Рождение, рождение, рост, зрелость    4,5

        Для количественной оценки КПФ используем метод МАИ. Алгоритм расчетов аналогичен реализованному нами при оценке привлекательности отрасли (см. п. 3.4). Отличие будет состоять в том, что КПФ является аддитивной функцией выбранных факторов. Поэтому количественное значение КПФ будем рассчитывать не как среднегеометрическую, а как средневзвешенную арифметическую величину. При этом рекомендуются следующие качественные интервалы значения КПФ: [0–2,5] – слабая; [2,5–3,5] – средняя; [3,5–5] – сильная конкурентная позиция.

                                                                                                           Таблица 4.3

     Параметры текущего конкурентного преимущества фирмы

   
Факторы        Значения  парной оценки П по строке     Нормированный вес Взвешенная  оценка    
1 2 3 4     
1. Развитие инфраструктуры 1 2 4 6 48,000 2,632    0,513 2,052
2. Районы застройки 1/2 1 2 4 4,000 1,414    0,275 1,375
3. Цена 1 м2 1/4 1/2 1 2 0,250 0,707    0,138 0,69
4.Стратегия  фирмы 1/6 1/4 1/2 1 0,021 0,380    0,074 0,333
   Итого    –    –  –  –    – 5,133    1,000 4,45
   

     

   Взвешенная  оценка рассчитывается путем умножения  оценки (табл. 4.2) на ее нормированный  вес (табл. 4.3). Расчетная оценка КПФ (4,45) – означает довольно сильную конкурентную позицию фирмы.

     Через 3 года рынок вступит в стадию зрелости. С учетом прогноза дадим новую оценку факторам КПФ на эту перспективу (табл. 4.4). На стадии насыщения приоритеты факторов КПФ несколько иные. Наличие большой рыночной доли и рентабельности становятся  одинаково важными факторами. Они умеренно превосходят фактор «качество жилья» и существенно превосходят фактор «цена 1 м2».                                                                                           

Информация о работе Стратегическое планирование развития предприятия