Стратегическое планирование развития предприятия

Таблица 4.4

   Факторы перспективного конкурентного преимущества фирмы

     

   Результаты  оценки и расчета приведены в  табл. 4.5.

                                                                                                            

Таблица 4.5

   Параметры перспективного конкурентного преимущества фирмы

   

      Расчетная  оценка КПФ равна 4,332 – сильная конкурентная позиция. Таким образом, показатель КПФ нашей фирмы стабилен и является достаточно высоким как на текущий, так и на перспективный периоды. Тем не менее, для сохранения КПФ необходимы: укрепление лидерства по ценам; значительные усилия по вытеснению конкурентов; выход на новые сегменты рынка.  

5. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ  БИЗНЕСОВ ФИРМЫ 

5.1.Матричный анализ стратегических альтернатив

     В отличие от анализа на уровне одного заданного бизнеса (разделы 3–4) матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

   Построение  матриц используется как инструмент для оценки следующих параметров:

1. положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey);
2. положение относительно жизненного цикла отрасли (матрица Hofer/Schendel);
3. положение относительно роста и доли его на рынке (матрица BCG).

   Предварительно  подготовим данные для построения матриц. Исходные данные по трем видам бизнеса  представлены в таблице И5,перенесем  их для удобства в таблицу 5.1 данного раздела. Данные для рынка «В» и подразделения «1В» возьмем из разделов 3 и 4.

   

   Таблица 5.1

Характеристики  отрасли и  бизнес-портфеля фирмы

     

    

   Стадии  жизненного цикла выписываем из табл. 2.2, показатели привлекательности отрасли  и КПФ из табл. 3.12, 3.14, 4.3 и 4.5. Долю рынка в Х₀ году рассчитываем по показателям данной таблицы:0,37=162/436,5. Относительную долю рынка в Х₀ году также рассчитываем по данным табл. 3.1 как отношение годового объема продукции (в млн. р.) конкурента № 4 (подразделение нашей фирмы) к годовому объему работ главного конкурента(конкурент 2):0,402=162/402,8 . Главный конкурент – это конкурент с наибольшим объемом продукции на рынке. Если все конкуренты имеют меньший объем продукции, то принимается ближайший из них с наибольшим объемом работ. Прирост продукции (показатель 7) определяется по рекомендациям авторов матрицы как среднегодовой за n = 3 года по данным табл. 3.1. Сначала рассчитывается  индекс прироста как корень n–1 степени из частного от деления  объема продукции Х₀ года на объем продукции Х_–2 года.

ИП=√162/214,6=0,869.

   Матрица GЕ/МсКinsey – «матрица привлекательности отрасли» [10, с. 66–72]. Матрица компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co состоит из девяти квадрантов (см. табл. 7И). Привлекательность рынка (ось Y) может быть установлена по оценкам, полученным нами в п. «Оценка привлекательности отрасли», или по аналогичным, рассчитанным по какой-либо другой методике. Конкурентная позиция (X) может быть оценена показателями конкурентного преимущества фирмы (КПФ), рассчитанными нами в п. 4.2. Результатом анализа матрицы является определение приоритета инвестирования тех или иных видов бизнеса. В результате построения матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса – он попадает в один из девяти ее квадрантов.

Таблица 7И

Возможные стратегии в модели GE/МсКinsey

     

Расчет 8.

 Построение матрицы GE/МсКinsey. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.2 (аналогична рекомендуемой табл. 7И). Затем наносится шкала показателей привлекательности отрасли (ось Y), согласно принятой ранее градации. Наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см.  п. 4.2, пример 7). Далее, по координатам (показатели 5 и 6 табл. 5.1) определяются  центры кругов – позиций каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого  пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор – доля бизнеса фирмы (показатель 4). Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией – прогнозируемое состояние на перспективу.

Таблица 5.2

   Матрица GE/МсКinsey для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

   

                                 5                4,5                4                  3                2,5           2             1          

  Стрелочка  между кругами указывает тенденцию  изменения позиции бизнеса на  стратегическом поле матрицы.

   Согласно  полученной матрице, на рынке имеется  один сильный бизнес (Г), один средний (В) и два малых (А,Б). Доля нашей фирмы в среднем бизнесе больше средней величины. С учетом наметившихся тенденций на рынке (см. пунктирные круги) целесообразен следующий вариант приоритета инвестиций: бизнес Г – дополнительные высокие инвестиции в развитие; бизнес В – средний(но по размеру почти такой же как для бизнеса Г; А – инвестиции под вопросом; В – инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах.

   Матрица Hofer/Schendel – «матрица жизненных циклов» [5, с. 85–96]. В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И). Стратегическое поле матрицы состоит из 12, 15 или 16, как в нашем случае, квадрантов. При построении матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса – он попадает в определенный квадрант. Описание стратегий для каждой позиции приведено в соответствующих ячейках табл. 8И.

   

   Матрица чаще используется для определения  типа бизнес-портфеля и его сбалансированности. Выделяют три типа сбалансированных и четыре несбалансированных бизнес-портфеля. [11,стр.66]

   Таблица 8И

   Рекомендуемые стратегии в модели Hofer/Schendel