Стратегическое планирование развития предприятия

                        Таблица 3.4

   Характеристики  для построения карты  стратегических групп

   

         Любая пара из семи характеристик (2–7) может выступать в качестве двух переменных для построения карты стратегических групп. Согласно принципу маркетинговой ориентации выбираем пару характеристик «4–5». Рассматриваем ее на предмет корреляции, т.е. очень схожего характера изменения значений по конкурентам. Корреляция отсутствует, и эту пару характеристик принимаем в качестве переменных для двух осей первой карты стратегических групп (см. табл. 3.5.1). Выбранные характеристики являются непрерывными и количественными величинами, а переменные для осей  должны быть дискретными и качественными величинами. Поэтому представляем характеристики планировки и отделки (4) тремя дискретными величинами, а характеристики оснащенности квартир коммунальными услугами(2) – двумя дискретными величинами. В итоге получаем  координатную сетку 3х2 с шестью стратегическими зонами.

Таблица 3.5.1

Карта стратегических групп № 1

     

   Далее, по значению переменных в табл. 3.4 определяем в какую стратегическую зону попадает каждый из конкурентов. В зону 1.1 попадает конкурент № 4, в зону 1.2 – конкуренты № 2, 3, в зону 2.2 – конкуренты № 1, 5. Таким образом, по выбранной паре переменных мы получили три стратегические группы. Для наглядности в центре соответствующих ячеек карты вычерчиваем круги, диаметр которых примерно пропорционален объему продукции каждой стратегической группы.  

   

   

   Возле круга указываем номер стратегической группы, перечень конкурентов, общий  объем их продукции (табл. 3.4) и долю этого объема (в процентах) на рынке. Номера стратегическим группам можно присваивать в любом порядке.

    Согласно  карте № 1 анализируемая  отрасль  разделилась на три стратегических группы. Наиболее мощной (доля рынка  42,88 %) является стратегическая группа № 3, состоящая из двух конкурентов (2, 4). Ее продукция обладает малой площадью и улучшенным развитием инфраструктуры в районах.   Стратегическая группа № 2, также достаточно мощная (доля рынка 38,27 %), также представлена двумя конкурентами (3,5). Она активна на сегменте рынка с продукцией средней площадью и улучшенным развитием инфраструктуры. Стратегическая группа № 1 – самая маленькая (доля рынка 18,85 %) представлена одним конкурентом (1). Ее продукция имеет среднюю площадь и стандартное развитие инфраструктуры.

   Наиболее  острая конкурентная борьба будет между  конкурентами стратегической группы № 3. Наиболее сильный конкурент в  ней № 2, наиболее слабый № 4. Вероятнее всего конкурент № 2 будет вытеснять с рынка конкурента № 4, который попытается занять нишу 1.2 (с право), вытесняя с этой ниши конкурента №4. Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Так как, для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы необходимо приложить немало усилий, в том числе и финансовых затрат.

   Теперь, для дополнения общей картины  построим карту стратегических групп  №2. в ней рассмотрены такие  переменные, как район застройки  и наличие инфраструктуры.

   По  карте № 2 можно сделать следующие  выводы:

   – конкурент 5 стратегической группе номер 2 имеет дополнительный отличный от конкурента 3 набор конкурентных активностей и представляет по ним самостоятельную стратегическую группу (см. карту номер 2).

   - конкурент 1 по дополнительным  конкурентным активностям примыкает  к стратегической группе с  конкурентом 3.

Таблица 3.5.2

Карта стратегических групп № 2

   

3.3. Анализ основных конкурентных сил

   Конкуренция во многом определяет развитие отрасли  и ее привлекательность для фирмы. Главная задача стратегического  менеджмента – добиться выгодного  положения фирмы на рынке, найти  такую рыночную позицию, которая  позволит ей успешно противостоять  влиянию конкуренции. Поэтому анализ конкуренции – это очень важный раздел стратегического анализа.  
 
 

   В настоящее время общепринятым инструментом отраслевого анализа конкуренции  является модель «пяти сил конкуренции», предложенная профессором Гарвардской  школы бизнеса М. Портером [1, с. 84–89; 3, с. 35–40; 7, с. 116–133; 8, с. 56–73]. Эта модель позволяет учесть большинство факторов конкурентного влияния, и вместе с тем отличается простотой и наглядностью. Согласно модели М. Портера, существует пять конкурентных сил, определяющих характер отраслевой конкуренции:

1. Соперничество  между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки  компаний из других отраслей  завоевать покупателей своими  товарами-заменителями (субститутами).

3. Возможность  появления новых конкурентов  внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность  потребителей продукции фирмы  диктовать свои условия.

   Наиболее  интенсивная конкуренция имеет  место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого  роста).

   Конкурентная  борьба между соперничающими компаниями – это динамический, постоянно  изменяющийся процесс, сопровождающийся новыми наступательными и оборонительными  действиями компаний и переносом  акцента с одних видов конкурентной борьбы на другие.

   В некоторых случаях продукция, производимая организацией, имеет сходное функциональное назначение с продукцией, производимой другими организациями из этой или  другой отрасли. В таких случаях  возникает конкуренция со стороны  товаров – заменителей.

   Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов  возникает когда имеется вероятность, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов характеризуется величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли.

   

       Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий и кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования.

   Конкурентная  сила покупателей заключается в  том, что они определяют спрос, а  значит оказывают определенное давление на фирму-продавца. Конкурентная сила покупателей может колебаться от значительной до слабой и в текущих сделках. Особенно это очевидно, если имеются крупные покупатели, способные диктовать ценовые и иные условия продаж.

   Характер  конкуренции, равно как и ценовая  политика фирм, во многом зависят от типа рынка [12, с. 355–357]. Экономисты выделяют четыре типа рынка. Рынок чистой (совершенной) конкуренции – состоит из множества покупателей и продавцов какого-либо схожего товара. Ни один отдельный покупатель или продавец  не в состоянии оказывать большого влияния на уровень текущих рыночных цен. Роль маркетинговых мероприятий минимальна. Рынок монополистической конкуренции – состоит из большого числа покупателей и продавцов с долями на рынке 2–10 %, совершающих сделки в широком диапазоне цен. Наличие диапазона объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товара, что определяет возможность установления разных цен на товары.  Роль неценовой конкуренции и других маркетинговых мероприятий высокая. Олигополистический рынок – состоит из малого числа продавцов с долями 15–50 %, весьма чувствительных к ценовой политике и маркетинговой стратегии друг друга. Роль маркетинговых мероприятий очень высокая. Рынок чистой монополии – на рынке всего один продавец, имеющий возможность диктовать цены и условия продаж. 
 
 

   Основываясь на изложенных теоретических положениях, выполним анализ конкурентных сил с  выявлением типа рынка и оценкой  интенсивности конкурентной борьбы на примере рынка жилья «В».

   Расчет 4.

   Конкуренция между продавцами внутри отрасли. Ранее, на основе анализа отраслевых показателей и карт стратегических групп, мы предположительно установили наличие острой ценовой конкуренции между фирмами и заметную ориентацию на массовый маркетинг. Для дальнейшего анализа необходимо установить тип рынка и степень напряженности конкурентной борьбы. Для расчета необходимых показателей предварительно составим аналитическую таблицу динамики долей рынка (табл. 3.8).

   Доля  рынка каждого конкурента определена как отношение объема продаж продукции (в натуральном выражении) данного  конкурента к размеру рынка, т.е. к суммарному объему продаж всеми  конкурентами по исходным данным табл. 1И.

                              Таблица 3.8

Динамика  долей рынка