Стратегическое планирование развития предприятия

 

Например, доля рынка конкурента 1 в Х₀ году: 16,4/72=0,225. Темп роста доли рынка рассчитан делением  доли рынка в текущем году на долю рынка предшествующего года. Например, для конкурента 1 в Х_–1 году: 17,1/75=0,228. Для лучшего восприятия расставим места конкурентов по величине их долей в каждом году. 

   Оценим  количественно напряженность конкуренции  с помощью индекса смещения долей (ИС), который показывает степень  изменения долей конкурентов  в каком-либо году. Он определяется как произведение отношения долей  смежных годов всех конкурентов. При этом всегда берется отношение  большей доли к меньшей. Например, индекс смещения для рынка в Х₀ году равен:

   

   ИС = (0,228/0,188)*(0,275/0,224)*(0,217/0,200)*(0,204/0,154)*(0,165/0,144)= 2,45. 

   Минимальное значение этого индекса единица. Чем он больше, тем выше колебания  долей, а значит и напряженность  конкурентной борьбы.

   Вычислим  индекс Херфиндала–Хиршмана (ИХХ), по значению которого можно установить тип рынка. ИХХ равен сумме  квадратов долей всех конкурентов (в процентах). Минимальное значение индекса наблюдается при равномерном  распределении долей между пятью  конкурентами ИХХ = 5 ^. 20²  = 2000. Чем больше индекс, тем больше концентрация рынка. Для Х₁ года:

   ИХХ₁  = 22,8² + 22,4² + 20,0² +20,4² +14,4² = 2045,12 

Значение  показателя за этот год, также как  и за предшествующие годы, мало отличается от минимального, но больше 1500. Отсюда можно сделать вывод, что на рынке  олигополистическая конкуренция с  присущими ей особенностями.  
 

   По  распределению мест в табл. 3.8 можно  выполнить анализ лидерства на рынке. Борьбу за лидерство по доле рынка  с переменным успехом вели четыре конкурента 1, 2 и 3,4. При этом конкуренты 3 и 4 постепенно сдавали свои позиции, конкуренты 1,2 сохраняли свои позиции. Аутсайдерам рынка до Х₀ года  был конкурент  5. В Х₀  1 конкурент резко сдал свои позиции и с лидирующего 1 места перешел на 5 место, в это время 2 конкурент занял место лидера. 3 и 5 конкурент с переменным успехом улучшили свое состояние, а 5 конкурент немного сдал свои позиции. В табл. 3.9  кроме индексов ИС и ИХХ приведена еще сводка показателей по данным табл. 3.3, дающая общую картину конкуренции на рынке для прогноза. 

Таблица 3.9

Показатели  рынка

   

   Итак, ИХХ близок к минимальному значению (2000), несколько возрастает в Х₀ году, что связано со стремлением к концентрации производства на стадии зрелости (насыщения) рынка и значительным увеличением долей рынка двух крупных производителей. Такие факторы, как высокая загрузка производственных мощностей (91 %), достаточный потенциал спроса – смягчают остроту конкуренции, но она неизбежна и будет нарастать в связи с дальнейшим стремлением лидеров увеличить объемы продаж, в том числе и в занятых сегментах.

   Конкуренция в условиях олигополии может носить крайне острый характер, так как  каждая фирма за счет снижения цен  способна быстро увеличить свою долю, отобрав заказчиков у конкурентов. Конкуренты вынуждены в ответ  также снижать цены, вовлекая

рынок в ценовую войну, результатом  которой часто является банкротство  или уход с рынка части фирм, не имеющих возможностей для применения демпинговых цен. Возможность такой  ситуации определяется стремлением  одного или нескольких (альянса) конкурентов  монополизировать рынок, оттеснив всех остальных (конкуренты № 2 и № 3).

   Резкое  колебание долей рынка (в условиях высокой загрузки производственной мощности и невысокой рентабельности) возможно связано с тем, что часть конкурентов не успевает увеличивать объемы производства пропорционально росту спроса и таким образом теряет свою долю на рынке (фактически происходит первоначальный «раздел» рынка). Здесь больше возможностей имеет конкурент № 1, имеющий самый высокий уровень рентабельности – 23,65 % (см. табл. 3.3).

   Влияние потенциальных конкурентов. Потенциальных конкурентов может привлечь на наш рынок:

   • наличие неудовлетворенного спроса;

   • высокая загруженность производственных мощностей;

   • возможность достижения высокой  рентабельности.

   Наиболее  вероятные потенциальные конкуренты – строительные фирмы, работающие в других отраслях или на других рынках. Переход их в другую область часто определяется низким потенциалом спроса на их продукцию, сокращением рынка. В связи с этим имеет смысл анализ перспектив развития других рынков жилья. Проанализируем потенциал спроса в табл. 3.10 (итог табл. 2.8).

     Если потенциал спроса на другом  рынке меньше одного-двух лет,  то этот рынок близок к сокращению (или уже сокращается), и имеется  реальная угроза появления потенциальных  конкурентов. Тем более, что  средняя рентабельность в смежных  отраслях (20 %) ниже, чем в данной (24 %) отрасли (см. табл. 1И)

   Таблица 3.10

   Потенциал спроса на рынках жилья (в годах)

     

   Объем и потенциал спроса на рынке жилья типа «В» велик, т.е. следует можно не опасаться  прихода новых конкурентов с этого рынка в течение года. И переход с одного типа жилья на другой при отсутствии гибкости производства не будет для них затруднителен.

   Влияние производителей товаров-заменителей. В нашем случае в качестве товаров-заменителей могут выступать квартиры, предлагаемые на вторичном рынке жилья. Еще одной альтернативой для потребителя является аренда квартиры. К сожалению, информации о соответствующих рынках мы не имеем и поэтому не можем оценить степень угрозы с их стороны.

   Влияние поставщиков. Поставщики группы конкурирующих фирм обладают мощной конкурентной силой, когда они имеют достаточную рыночную власть, чтобы создать невыгодные условия для некоторых конкурентов с помощью цен, качества и характеристик сырья, надежности поставок. Анализируя структуру издержек (табл. 1И), можно отметить, что проявление рыночной власти поставщиков вполне возможно по отношению к конкурентам № 3 и № 4. Материальные затраты этих конкурентов на 5-10 % превышают затраты конкурентов №1 и № 2.

       Влияние потребителей. Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. При возведении жилья под заказ и при наличии крупных заказчиков такое влияние вполне возможно. Потребители могут влиять на характер конкуренции также и в случае их малого количества.  

3.4. Оценка привлекательности отрасли

   Обоснованный  выбор эффективной стратегии  корпорации и бизнеса невозможен без оценки перспектив развития отрасли. При этом выявляются движущие силы, ключевые факторы успеха в отрасли и рассчитывается комплексная оценка привлекательности отрасли для ведения бизнеса.

   Движущие  силы – это изменяющиеся факторы внешней среды, которые определяют направление и интенсивность всех прочих отраслевых изменений [7, с. 134–142; 6, с. 24–25]. В процессе анализа отбирают 3–4 доминантные движущие силы. Это могут быть продуктовые, технологические или маркетинговые инновации, изменения в структуре и предпочтениях потребителей, изменения в государственном регулировании и др.

   

   Ключевые  факторы успеха  (КФУ) – это факторы, определяющие успех в конкуренции и отраслевое лидерство [7, с. 151–154; 6, с. 25–26]. КФУ в различных отраслях различны, это могут быть технологические (степень овладения технологией, быстрое внедрение инноваций), производственные (высокая загруженность мощностей, низкие производственные затраты, высокая стабильность качества), маркетинговые (широкая сеть реализации, известная торговая марка), управленческие (гибкая структура, низкие затраты на управление) и прочие факторы.  
 
 
 
 
 
 
 

   Комплексная оценка привлекательности  отрасли является интегральной оценкой совокупности наиболее значимых факторов-критериев, определяющих привлекательность отрасли. Комплексная оценка осуществляется на текущий момент, на перспективу и включает:

– выбор  значимых факторов (критериев);

– оценку этих факторов по пятибалльной шкале;

– определение нормированного веса (степени важности) факторов;

– расчет интегральной оценки.

   При выборе и оценке факторов привлекательности  отрасли будем придерживаться  следующих четырех правил:

   1. Привлекательность отрасли есть  относительная характеристика и  определяется с позиций  конкретной  фирмы. 

   2. Выбираются факторы, значимые  для фирмы на конкретной стадии  жизненного цикла отрасли.

   3. Выбранные факторы, по возможности,  характеризуются технико-экономическими  показателями (ТЭП) из числа ранее  рассчитанных или исходно заданных.

   4. Балльная оценка уровня факторов  выполняется относительно среднеотраслевого  или рекомендуемого стандартного  значения ТЭП. 

   После выбора факторов-критериев, которые  будут определять привлекательна ли отрасль, следует их оценить по какой-либо шкале, например по пятибалльной. Тогда и значение комплексного показателя «привлекательность отрасли» будет находиться в диапазоне от 1 до 5  (4–5 привлекательная, 3–4 средней привлекательности, 2–3 низкой привлекательности, 1–2 бесперспективная отрасль).

   Затем определяются различия в степени  значимости (важности) выбранных факторов на основе весовых коэффициентов. Для оценки важности и расчета весов можно применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати [8, с. 240–244]. МАИ является математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть какой-либо проблемы. Метод состоит в последовательной декомпозиции проблемы на все более простые составляющие элементы и дальнейшей обработке парных сравнений этих элементов. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно.