Стратегическое планирование развития предприятия

   5. Согласно матрице Hofer/Schendel мы имеем несбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через три года) эта позиция сохранится. Это не соответствует стратегическим целям фирмы.

   Согласно  матрице BCG бизнес А и В относится к категории «Собак», от которых следует избавляться. Бизнесы Б и Г на текущий момент дают наилучшую комбинацию. Матрица рекомендует поддержку бизнесов Б и Г за счет прибыли от продажи бизнеса А и В. Вместе с тем, при поддержке бизнеса слабых бизнесов А и В они могут перейти в стадию «Вопросительные знаки». Бизнес-портфель составят только «Звезды», что негативно скажется на перспективах развития фирмы. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «В» с другими характеристиками. Согласно карте стратегических групп (табл. 3.5.1) имеется ниша на рынке – квартиры со средним уровнем планировки и низком уровне обеспеченности коммунальными услугами. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет долгосрочных кредитов. Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, А и Г бизнесов и нового бизнеса типа В– квартиры со средним уровнем планировки и низком уровне обеспеченности коммунальными услугами.

5.3. Обоснование бизнес-стратегий  фирмы

   Обоснование бизнес-стратегий фирмы состоит  в аргументированном выборе стратегии  развития каждого отдельного вида бизнеса. Выбор осуществляется в рамках уже  принятой корпоративной стратегии  и состоит в ее детализации. Для  этого из доминантной и двух других матриц  выписываются уточняющие рекомендации для каждого вида бизнеса.  Рекомендации увязываются и обобщаются. Приводятся пояснения относительно порядка, средств  и факторов реализации выбранных  стратегий. При этом используются описанные  ниже классификации базовых стратегий. 

   Для заданного вида бизнеса (в нашем  случае бизнес Б) осуществляется более  полное описание выбора стратегии. Дополнительно  к описанной выше процедуре выполняется  функциональный анализ по данным приложения. Функциональный анализ выполняется  в два или три этапа.

   На  первом этапе анализируются рекомендуемые  действия и стратегии для стадий жизненного цикла на  Х₊₁  и Х₊₃ годы (первая часть приложения). 
 

   

   

   На  втором этапе рекомендуемые действия и стратегии уточняются в зависимости  от позиции лидерства бизнеса  на рынке (вторая часть приложения).

   Третий  этап выполняется, если предыдущие этапы  предусматривают использование  наступательных и оборонительных стратегий. На этом этапе выбирается конкретный вид такой стратегии (третья часть  приложения). 

Базовые конкурентные стратегии  роста [Ф. Котлер, 12]:

– ограниченный рост;

– рост;

– сокращение;

– сочетание.

Разновидности роста: интенсивный (углубление на рынок, расширение границ рынка, совершенствование  товара); интеграционный (вертикальная и горизонтальная интеграция); диверсификационный (новые товары и технологии).

Базовые конкурентные стратегии  лидерства [М. Портер, 7]:

– лидерства  по издержкам;

– лидерства  по качеству;

– фокусирования  и низких издержек (рыночной ниши);

– фокусирования  и  дифференциации (рыночной ниши).

– широкой  дифференциации;

– оптимальных  издержек.

Базовые портфельные стратегии  [К. Боумен, 3]:

– связанной  диверсификации;

– несвязанной  диверсификации;

– откачки  капитала и ликвидации;

– изменения  курса и реструктуризации;

– международной  диверсификации.

   Расчет 12.

   Обоснование бизнес-стратегий  фирмы. Предварительно определим используемые в обоснованиях показатели деятельности фирмы и рынка. Общий объем продукции фирмы в Х₀  году (табл. 5.1) составил  1593,9 млн р. (63,5 + 162 + 282,9 + 1085,5). Общий объем рынка – 4852,4 млн р. (134,5+436,5+1425,4+2856). Доля бизнесов А, Б, В, Г на рынке/в портфеле фирмы в процентах, соответственно: 47/6, 37/10, 19,8/21, 38/65.

   Выписываем  для каждого отдельного вида бизнеса  рекомендации из доминантной и двух других матриц, согласовываем и обобщаем  их. Указываем конкретные виды стратегий  из описанных выше перечней и приложения.

   Бизнес  А. Доля на рынке – 47 %, в портфеле фирмы – 6 %. Стадии жизненного цикла: рост и рост.

   Матрица GE/McKinsey: бизнес – «Вопрос», слабая конкурентная позиция. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно) либо бросать бизнес. Матрица Hofer/Schendel: стратегия увеличения доли на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капитальных вложений, соизмеримых с темпами роста рынка. На стадии роста можно добиться наращивания объемов производства, что опять же требует капитальных вложений за короткий период в развитие производственной базы. Также сформулировать стабильные связи с потребителями и постовщиками, совершенствуя продукцию и технологии. Матрица BCG – по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин их сохранять.

   Бизнес  остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: роста, сохранение доли на рынке.  

   

   

   Бизнес  Б. Доля на рынке – 37 %, в портфеле фирмы – 10 %. Стадии жизненного цикла: зрелость и насыщение, отрасль – средне привлекательная, конкурентная позиция – сильная.

   Матрица GE/McKinsey: бизнес – «Победитель (1)». Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования – высокий. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Матрица BCG – позиция «Звезды» оберегать и укреплять.

   Функциональный  анализ. На стадиях зрелости и насыщения для фирмы предпочтительны стратегии: модернизации производственных процессов, увеличения продаж существующим потребителям, приобретения по низкой цене слабого конкурента № 4. Возможно применение также и наступательных стратегий: использования слабостей конкурентов и  захвата незанятых пространств.

   Бизнес  остается в портфеле, используются базовые стратегии: ограниченного роста, лидерства по издержкам, функцинальные стратегии, описанные выше, и мероприятия по устранению слабых сторон, указанные в табл. 4.1 SWOT-анализа.  

   Бизнес  В. Доля на рынке – 19,8%, в портфеле фирмы – 21 %. Стадии жизненного цикла: рост и насыщение.

   Матрица GE/McKinsey: бизнес – «Проигравший (3)». Целесообразен уход с рынка или продажа бизнеса либо функциональные стратегии, направленные на снижение издержек. Матрица Hofer/Schendel: Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. На стадиях роста и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 %, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Матрица BCG – по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин их сохранять.

   Бизнес  остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: ограниченного роста, дифференциации, лидерства  по качеству.

   Бизнес  Г. Доля на рынке – 38 %, в портфеле фирмы – 65 %. Стадии жизненного цикла: рост и развертывание.

   Матрица GE/McKinsey: Средней бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель – увеличение доли на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капитальных вложений, соизмеримых с темпами роста рынка. На стадии развертывания конкурентного преимущества можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибьюции. Матрица BCG: «Звезды» оберегать и укреплять.

   Бизнес  остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: роста, лидерства  по доли рынка. 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   Внимательно ознакомившись с материалами  учебного пособия, можно отметить, что  его цель в определенной мере достигнута. В разделах пособия последовательно  описаны методы или модели, предлагаемые ведущими теоретиками для решения  задач стратегического планирования. Это позволяет получить целостное  представление о его теоретическом  уровне. Взаимосвязанные практические примеры реализации этих методов  и моделей помогают студенту более  глубоко усвоить процедуры решения  задач стратегического планирования.

   

   Рассмотренный в пособии сквозной пример выполнения всех этапов стратегического планирования убеждает, что можно решить трудную  задачу выбора эффективной стратегии  развития бизнесов строительной организации, используя предлагаемый набор методов  и моделей.

   

   Рассмотренная фирма В имеет высокую долю в структуре реального спроса и долю выше среднеотраслевой в потенциале спроса. Обладает низкой рентабельностью, низкой ценой и себестоимостью средней величины. На данный момент находится на стадии роста, в перспективе - на стадии насыщения. Высокий показатель загрузки ПМ, превышающий экономически целесообразный предел 85%. Занимает стратегическую группу №3, являясь аутсайдером в ней, будет вытеснена в обособленную стратегическую группу №4. В Х₊₁ году фирма будет привлекательна для конкурента 4, и в перспективе эта позиция сохранится. На данный момент фирма обладает средней конкурентной позицией, в будущем конкурентная позиция будет сильной.

 

 

Список  литературы: 

   1.Манаков  Л.Ф. Разработка стратегии организационного  развития строительного предприятия:  Метод. указания / Л.Ф. Манаков,  Т.И. Пузыренко, А.А. Шерстяков.  – Новосибирск: НГАСУ, 1999. – 32 с.

      

   2.Экономический  анализ: ситуации, тесты, примеры,  задачи, выбор оптимальных решений,  финансовое прогнозирование: Учеб. пособие / Под. ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. –М.: Финансы и статистика, 2000. – 656 с.

       

   3. Боумен К. Основы стратегического  менеджмента: Пер. с англ.  / К. Боумен; Под. ред. Л.Г. Зайцева,  М.И. Соколовой. – М.: Башни и  биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.

       

   4. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1999. – 589 с

    

   5. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.      

    

   6. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 207 с.

    

   7. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации  стратегии: Учеб.: Пер. с англ. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Башни и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

    

   8. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер.  с англ. / Ф. Котлер. – М.: Прогресс, 1990. – 736 с.

    

    9. Экономическая стратегия фирмы:  Учеб. пособие / Под ред. А.П.  Градова. – СПб.: Специальная литература, 1999. – 589 с.

    

    10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса:  Учеб. пособие / В.С. Ефремов. – М.: Фин-пресс, 1998. – 192 с. 

   11.Лось  В.А., Шерстяков А.А. Методы и  модели стратегического планирования  бизнес-портфеля недвижимости / учебное  пособие, Новосибирск-2004. –31-35с., 42-47с.,66-69с.,72-73с.,76-78с.