Стратегическое планирование развития предприятия

 

    

   Расчет 9

 Построение  матрицы Hofer/Schendel. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.3 (аналогична рекомендуемой, см. табл. 8И). Затем наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см.  п. 4.2, пример 7).

                                                                                                     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Таблица 5.3

   Матрица Hofer/Schendel для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

   

                      5                             4                                          2,5                                    1           0

   Матрица содержит дополнительный диапазон «худшая  позиция», который мы не учитывали. Установим границы этого диапазона, согласно рекомендациям авторов  матрицы, в пределах «0–1». Далее, по координатам (показатели 2 и 6 табл. 5.1) определяется  центр круга – позиции  каждого  из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса  графически представляется в виде круга, площадь которого  пропорциональна  размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге  выделяется сектор – доля бизнеса  фирмы (показатель 4).  На  получение  выводов по матрице так же, как  и в предыдущем случае, такое выделение (или не выделение) особо не влияет. Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией – прогнозируемое состояние на перспективу. Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

   

   Данные  этой матрицы подтверждают сделанные  нами, при анализе предыдущей матрицы, выводы о среднем уровне бизнес-портфеля фирмы в целом.

   Матрица ВСG – «матрица роста-доли» [5, с. 56–66]. Матрица Бостонской консультативной группы ВСG (табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано неслучайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели ВСG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ное увеличение объема производства в год. Однако эта граница может быть установлена и на любом другом уровне из условия, что в верхние два квадранта попадут бизнесы в динамичных или быстрорастущих отраслях, находящиеся на начальных стадиях жизненного цикла. В данном случае мы такую границу примем равную удвоенному темпу прироста ВНП. 
 
 

   Ось «Х» является логарифмической. Поэтому  обычно коэффициент, характеризующий  относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели ВСG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

   Разбивка  матрицы по оси абсцисс на две  части позволяет выделить две  области, в одну из которых попадают бизнесы со слабыми конкурентными  позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Таким образом, модель ВСG состоит из четырех квадрантов – четырех стратегических зон (см. табл. 5.4).

   1. «Вопросительные знаки».

   2. «Звезды».

   3. «Дойные коровы». 

   4. «Собаки».[11,стр.72-73]

   Расчет 10.

   Построение матрицы BCG. Для построения  матрицы вычерчивается табл. 5.4. Затем наносится шкала показателей рыночного роста (показатель 7 в табл. 5.1). Так как максимальная величина этого показателя 25,0 %, то шкалу принимаем с диапазоном «0–25 %». Наносим логарифмическую шкалу 0–1–10 на ось «Х».

   

   Далее, по координатам (показатели 7 и 8 табл. 5.1) определяется  центр круга –  позицию  каждого из видов бизнеса  на поле матрицы. Позиция конкретного  вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого  пропорциональна удельному весу продукции данного подразделения  в общем объеме продукции фирмы (показатель 3 табл. 5.1).

Таблица 5.4

   Матрица BCG бизнесов фирмы

   

                      0               0,2     0,3     0,5              1,0           2        3         4    5                  10

   Согласно  данным матрицы следует рассмотреть  возможность поддержки бизнесов 1Б И 1Г. От бизнеса 1В и А1, скорее всего, необходимо будет избавиться, но так как 1В захватывает позицию Вопросительных знаков , нужно рассмотреть специальное изучение этого рынка. 
 
 
 

5.2.Обоснование корпоративной  стратегии фирмы

   Выполнив  все шаги стратегического анализа, мы тем самым определили потенциальное  множество стратегических альтернатив  развития фирмы. Задача состоит в  том, как из этого множества выбрать  наиболее рациональный вариант стратегии. Каких-либо популярных практических методик  решения этой задачи нет. Специалисты  рекомендуют различные подходы. А. Томпсон и А. Стрикленд описывают  стандартизированную процедуру  «приведения стратегий в соответствие со сложившейся ситуацией» [7, с. 318–324]. Эта процедура определяет набор  общих стратегий на основе унифицированной  таблицы «факторы – стратегические возможности» и тринадцати заповедей (принципов). А. Градов рекомендует «методику  определения наборов СЗХ» (стратегических зон хозяйствования) [8, с. 223–236]. Методика ориентирована на обеспечение равновесие между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью и использует для  оценок МАИ. П. Забелин и Н. Моисеева предлагают идею «интегрального алгоритма  формирования портфеля стратегий» [6, с. 75–78]. В основу его закладывают  концепцию «семи детерминант» портфеля (конкуренция, потребители, поставщики, технологии, КПФ, госрегулирование, СТЭП-факторы) и большой набор количественных методов прогнозирования детерминант  и оценки вариантов портфеля.

   

   В составе перечисленных подходов практически наиболее проработана  «методика определения наборов  СЗХ», но она имеет совершенно другую аналитическую базу.  Вместе с  тем, в каждом из подходов есть ценные положения, которыми мы воспользуемся  для составления принципиальной схемы алгоритма решения нашей  задачи. Предварительно уточним  аналитическую  базу  и условие задачи. Аналитическая  база – по всем четырем бизнес-областям А, Б, В и Г мы имеем: данные о  структуре спроса (табл. 2.7 и 2.9); краткую  характеристику отрасли и бизнес-портфеля фирмы (табл. 5.1); построенные на основе данных табл. 5.1 матрицы GЕ/МсКinsey, Hofer/Schendel и BCG. При этом в табл. 5.1 показатели для подразделения 1Г фирмы мы получили на основе детального анализа (все таблицы разделов 3 и 4), показатели для подразделений 1А, 1В и 1Б  были заданы исходно без приложения такого анализа. Миссия и стратегические цели фирмы сформулированы.

   

   Условие задачи: выбрать эффективную стратегию  фирмы, обеспечивающую наиболее полное выполнение миссии и достижение стратегических целей фирмы. Выбранная стратегия  должна содержать решение относительно будущего каждого из четырех существующих бизнесов фирмы и о возможных  новых бизнесах. Для решения задачи предлагается обобщенный алгоритм –  «алгоритм доминантного выбора».

   Основной  идеей алгоритма доминантного выбора является последовательное сужение  круга рассматриваемых  стратегических альтернатив. Алгоритм предусматривает  следующие этапы выбора эффективной  стратегии фирмы:

   

   1. Анализ миссии и целей фирмы.

   2. Определение доминантной матрицы.

   3. Определение основных детерминант  выбора.

   4. Предварительный выбор корпоративной  стратегии по рекомендациям доминантной  матрицы, с учетом детерминант  выбора.

   5. Уточнение корпоративной стратегии  по рекомендациям других матриц.

   [11,стр.76-78]

   Расчет 11

       Обоснование корпоративной стратегии фирмы.

   1. Согласно миссии (см. дополнение  к табл. 5И), фирма ориентирована  на покупателей со средними  и высокими доходами, что определяет  приоритет бизнесов «Б» и «В» и «Г». Миссией фирмы также определен широкий ассортимент продукции.  
 

   

   

   2. Стратегическими целями фирмы  предусмотрены (см. дополнение к  табл. 5И) максимизация текущей  прибыли и сохранение доли  рынка в отрасли. Значит доминантной  будет матрица BCG.

     3. Детерминанты выбора (основные  факторы внешней и внутренней  среды, ограничивающие выбор стратегий  фирмы) в сложившейся рыночной  ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию  (табл. 2.8): А – очень высокий;  Б –высокий; В – низкий; Г – средний. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) – отдаются продукции В и Г. Следующие детерминанты только для продукции В (по остальным видам продукции таких данных нет). Финансовые возможности фирмы – наличие собственных средств за счет возможности получения долгосрочного кредита (см. КК в табл. 1И). .

    4. По рекомендациям доминантной матрицы BCG высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнеса Б и Г. Наиболее рациональным в сложившейся ситуации будет увеличение доли бизнеса фирмы на рынке. Бизнес В является очень слабым. Несмотря на привлекательность этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже. Таким образом, предварительный выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, А и Г бизнесов.