Современные теории и подходы менеджмента

Тем не менее, рыночная экономика требует  адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные  преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование  теории и практики управления. Большое  значение приобретает изучение передового и прогрессивного опыта управления зарубежных стран и использование  его при анализе собственных  управленческих проблем. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск  новых конкретных и реальных путей  совершенствования системы управления, выработка позиции по различным  проблемам управления применительно  к рыночным условиям и на основе творческого осмысления передового зарубежного опыта. 

На  современном этапе развития менеджмента  широко применяются технологии спортинга и коучинга, что помогает ответить на многие вопросы, стоящие перед персоналом и менеджментом компаний. Широко используют приемы спортивных аналогий для раскрытия потенциальных возможностей улучшения деятельности своих подразделений. При этом необходимо отметить, что новые теории и подходы, используемые в современном менеджменте не отменяют старые, а пополняют арсенал современного менеджмента, открывая новые возможности, делая его более эффективным, гибким и адекватным современным экономическим, социальным и политическим условиям. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Смирнов  В.Н. Спортинг – менеджмент побед! – Санкт-Петербург: Эрида-Бизнес, 2011.
2. Смирнов В. Н. Технологии: Спортинг - логика спорта в бизнесе.- Топ-менеджер, №12, 2006.
3. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2006.
4. Сайт Международной федерации коучей. – http://coachfederation.org
5. Бизнес-портал «Спортинг». – http://www.coach-s.narod.ru
6. http://www.kapital.kz/career/1223-2011-02-09-17-00-35.html
7. http://shohosh.net/index.php/articles/300-2010-07-09-19-13-04

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Приложение 1

Николай Прянишников, президент Microsoft Russia имеет три высших образования, в том числе степень MBA (Высшая коммерческая школа Министерства внешних экономических связей и торговли РФ и Международный университет управления, Париж), кандидат экономических наук. С 1992 года работал в сфере телекоммуникаций. С 1999 года занимал руководящие посты в компании «ВымпелКом». В 2007 году взял на себя руководство всеми российскими операциями в компании, а в 2008 году стал исполнительным вице-президентом по развитию международного бизнеса. С 1 января 2009 года — президент Microsoft в России, глава российского офиса компании. 
 

Использует ли Microsoft коучинг для развития менеджеров и если да, то каким образом?

Мы уделяем очень большое внимание развитию наших менеджеров, и практика использования коучей у нас существует. Мы ежегодно выбираем кандидатов в группу HiPo (high-potential employees, то есть высокопотенциальных сотрудников — прим. TEI). Есть программа оценки и даже некий внутренний конкурс, когда каждая команда проводит собрание, на котором решается, кто будет HiPo в этом году; на таких собраниях часто разгораются нешуточные споры.

После того как HiPo определены, для них разрабатывается специальная программа развития, которая включает целый комплекс мероприятий: обучение, содействие в получении дополнительного образования, определенные действия по организационному развитию и т. д. В рамках этой программы выстраивается индивидуальный план развития сотрудника. И дополнительно, с рядом руководителей, там, где в этом есть потребность, занимается внешний коуч.

Могли бы вы привести примеры задач, которые ставились перед программой коучинга, и рассказать о том, как они решались?

Мы разрабатываем для наших коллег план развития, который они уже обсуждают со своим коучем. Причем компания не задает жесткие рамки сотрудничества с коучем. Цель в том, чтобы дать менеджеру возможность получить доверительное общение и помощь коуча по любым вопросам. План развития был канвой, которую мы определяли для взаимодействия, и в нем были указаны конкретные лишь зоны для развития.

Пример: человек очень  результативен, но недостаточно эффективно взаимодействует с коллегами по правлению, с лидерской командой. Мы определяем этот момент как зону развития, и человек вместе со своим коучем прорабатывает эту зону, формулирует план, обсуждает, как и что можно сделать для его выполнения. Скажем, провести дополнительные встречи с коллегами для того, чтобы сблизиться и синхронизировать какие-то вопросы, может быть, усилить неформальное общение... В дальнейшим с коучем проводится обсуждение: что происходит при выполнении плана, возникли ли дополнительные трудности, улучшаются ли взаимоотношения?

Могу сказать, что в результате у тех директоров, которые работали с коучем, был прогресс по заданным направлениям. Поэтому я считаю, что инвестиции в коучинг, при наличии желания развиваться и правильном подходе, оправданны. 
 

Каким образом  вы оцениваете результаты коучинга своих подчиненных?

Стараемся оценивать по комплексу параметров. Первый критерий, на который мы всегда смотрим, — это просто достигнутые результаты менеджера. Что бы мы ни делали для развития, мы ожидаем именно результатов. Если результаты улучшаются — это плюс, если ухудшаются — всегда минус. Второе — оценка 360 градусов, обратная связь от подчиненных, иногда неформальная. 
 

Что, с вашей точки зрения, способствует эффективности коучинга, а что мешает?

С рядом моих прямых подчиненных в этом году работали коучи, и мне удалось пообщаться как с коучами, так и с самими руководителями, поэтому я имел возможность увидеть, насколько это эффективно. Мое мнение таково: в качестве дополнительного элемента плана развития высокопотенциального менеджера (в случае, если менеджер ясно понимает свои сильные и слабые стороны, знает направления, в которых нужно развиваться, сам заинтересован в собственном развитии, готов выделять на это свое время) получается очень эффективно. Если же рассматривать коучинг как единственный способ помочь «слаборазвитому» менеджеру, если давать коучинг без системы, плана и желания менеджера — это будет бесполезное мероприятие.

Когда мы делали все в комплексе, я видел, что коучинг эффективен. Во-первых,он позволяет получить свежий взгляд — на план развития, на понимание ситуации. Возможно, сами мы что-то упускаем, на чем-то зацикливаемся и не видим какие-то важные аспекты. Независимый коуч может в этом помочь, ведь он обладает знанием разных индустрий, видел много различных менеджеров, может дать дополнительную точку зрения.

Второе: всегда полезно иметь  человека, с которым ты можешь, независимо от своих рабочих вопросов, обсуждать какие-то вещи, например, своего руководителя, свои приоритеты, может быть, стрессовые ситуации, которые возникают в работе. Это крайне важно. Когда ты находишься в корпоративной жизни, ты должен всегда думать о том, что и кому ты говоришь, не можешь быть чересчур критичным к своему руководителю или коллегам, и т. д. С коучем ты можешь говорить абсолютно откровенно. Это, с одной стороны, помогает тебе полностью раскрыть себя, самому увидеть ситуацию в целом, а с другой — позволяет коучу послушать тебя и дать какие-то важные советы.

Некоторые компании формулируют задачи коучинга не в плоскости компетенций, а в терминах изменения определенных бизнес-показателей, решения бизнес-задач, реализации бизнес-проектов. Это оправданно, с вашей точки зрения?

Мы стараемся не смешивать бизнес-задачи и вопросы развития. Если нам нужна помощь в решении бизнес-задач, мы нанимаем профильных консультантов. Да и в самой компании достаточно экспертизы по решению бизнес-задач. Коучинг мы скорее рассматриваем как способ развития лидерства и менеджерских компетенций, как личностное развитие менеджеров. Совмещение с бизнес-показателями, мне кажется, все усложнит. Тут к коучу следует предъявлять другие требования: он должен быть профессионалом данного бизнеса, знать индустрию. Но в этом случае он может оказаться не так силен в понимании лидерских навыков и качеств. 
 

Не секрет, что корни управленческих проблем менеджеров могут лежать не только в отсутствии каких-то навыков, но и в личностных особенностях человека, быть связаны с воспитанием, ценностями и пр. Должен ли коуч обсуждать психологические проблемы сотрудника или ему не следует выходить за границы производственных вопросов?

Это важная тема. Я очень интересуюсь психологией, в частности психологией менеджеров. Я и над собой работаю в этом плане, и коллег стараюсь этому немного обучать. Коуч действительно может оказать здесь содействие — потому что он независим, не связан непосредственно с бизнесом.

Я считаю правильным стремиться к тому, чтобы менеджер был гармоничным человеком — если он живет личной жизнью, находится в хорошей физической форме, является счастливым человеком в принципе — это и есть залог его успеха как руководителя.

Поэтому мы очень рады и с удовольствием воспринимаем такое развитие любого менеджера, но при этом на нем не настаиваем. Тут крайне важно соблюсти баланс. Если для реализации плана развития менеджера можно улучшить другие зоны его жизни, посмотреть общее состояние, удовлетворенность, мотивацию — это хорошо... Но намеренно копаться в его истории и воспитании не нужно. Если диалог коуча и директора на это выходит — это плюс, это помогает улучшить ситуацию, сделать выводы и принять правильные решения для развития. Если до этого не доходит или человек не хочет это обсуждать — тоже вариант, и каждый менеджер имеет на это право. Мы, в конце концов, отвечаем за его работу, но не за его личную жизнь. 
 

Нам рассказывали, что в одной компании наняли коуча для сотрудницы, которую готовили к переводу на высокую позицию финансовой функции, а она по результатам работы с коучем приняла решение уйти из финансов и стать художником. Компания восприняла это как пример того, что коучинг может быть вреден. Как вы относитесь к таким результатам коучинга?

Это хороший результат. Когда  у человека есть какие-то нераскрытые стороны — они все равно позже раскроются. Если у девушки есть идея быть художником, рано или поздно финансы ей бы осточертели, и мог бы произойти срыв во время сдачи годового баланса, что для компании имело бы гораздо более неприятные последствия.

В любом случае, развитие человека, предоставление ему возможности узнать себя лучше и больше — это хорошо и правильно. Вы привели экстремальный пример — а как правило, в коучинге до этого не доходит, но дополнительно подсвечиваются определенные качества сотрудника, проявляются его скрытые интересы. Эти качества и интересы обычно возможно увязать с его развитием в организации, дать сотруднику возможность полнее реализовать себя, найти дополнительные мотиваторы, больше сделать для компании. 
 

Насколько, по вашему мнению, организация должна контролировать работу коуча, должны ли быть какие-то отчеты, встречи и т. п.?

Я бы считал, что должна быть общая канва, направление развития, план действий, который согласован и обсужден. Но глубокого анализа со стороны организации быть не должно. Это переводит все в бюрократическую плоскость и убивает саму идею. Некая канва, определенная регулярность и минимальная информация (о чем договорились, по каким направлениям идет работа) — вот и все, дальнейшая формализация может только ухудшить ситуацию. 
 

Был ли у вас личный опыт работы с коучем?

У меня непосредственного опыта работы с внешним коучем не было. Я всегда пытался учиться у тех руководителей, которые были вокруг меня. Я благодарен тем, кто за время моей карьеры помог мне в развитии, сейчас я учусь у своих руководителей в Microsoft. Более того, я всегда старался учиться не только у руководителей, но и у коллег. Если «соседний» вице-президент обладает уникальным опытом, то этот опыт можно использовать для своего развития. Можно учиться и у своих подчиненных. Если нанимаешь сильных руководителей — а нужно делать именно так — у них всегда есть чему учиться. Вся эта практика постоянного обучения и постоянного развития очень важна.

Было бы лучше, если бы я использовал коуча? На каком-то этапе — наверное, да, это могло бы помочь мне расти быстрее и эффективнее. Это дополнительный элемент, который при правильном встраивании в систему твоего роста и развития очень помогает. На примере своих директоров я видел, что это помогало. Но говорить о коучинге как самоцели я бы тоже не стал. В конце концов, самое главное — иметь базу: хорошее образование как базовый фундамент и менеджерский опыт. Некоторые вещи ты никогда не поймешь даже при хорошем образовании и наличии коуча: если ты не прошел через ошибки, победы, увольнения, назначения — ты все равно не станешь сильным менеджером. Если ты получил образование, уже имеешь серьезную менеджерскую практику и дополнительно продолжаешь развиваться: разрабатываешь свой план развития, обучаешься, общаешься с коллегами соответствующего уровня — и к тому же еще работаешь с коучем, тогда да, в итоге получается синергетический эффект развития. 
 

Если вы захотите нанять себе коуча, какие его качества станут критичными для принятия решения о сотрудничестве?

Я бы оценивал несколько факторов. Первый — опыт человека в аналогичных действиях, проектах. Второй — наличие международного опыта, чтобы человек не зацикливался на работе в конкретной стране, чтобы он знал разные культуры, имел кругозор. Третье — я бы, конечно, оценил его психологические навыки. Это должно быть либо психологические образование, либо опыт или результаты.