Сохранение конкурентоспособности организации в результате эффективного управления изменениями в ней

Задачи  менеджеров, осуществляющих реализацию проектов, во многом определяются следующими характеристиками инноваций:

- темпы (постепенные или прорывные  изменения);

- противостояние (сопротивление или  лояльность различных групп);

- изменчивость целей (необходимость  корректировки планов);

- степень поддержки руководства  (ресурсами и управленческой)

- внешняя поддержка (клиенты, партнеры)

- чувство причастности (поддержка  влиятельных сторонников) 

 

При любых изменениях у персонала  возникает чувство противодействия  и основной задачей менеджера  становится не столько проведение самого процесса преобразований, сколько работа по преодолению этого противодействия  и включению сотрудников в  процесс реорганизации. Оттого, насколько  успешно будет проведена эта  работа, зависит судьба всего процесса, а может и всей организации.

Существует  три типа навыков, жизненно необходимых компаниям в период перемен: определение потребности в изменениях и природы нужных изменений, эффективное управление процессом перемен и способность управлять одновременно многими переменами.

Эффективность управления изменениями, по существу определяется лишь двумя факторами: готовностью  и способностью. Перемены происходят и дают результат тогда, когда  люди убеждены, что перемены нужны  и что у них есть необходимые  навыки и способности осуществить  эти перемены. Таким образом, управление процессом перемен требует одновременного внимания и к мотивационным факторам, и к ресурсам и способностям.

Управление  изменениями это сложный и  труднопредсказуемый процесс, не существует надежного универсального рецепта. Тем не менее разработан ряд моделей, которые создают основу для успешных перемен.

Рассмотренные ниже концепции отнюдь не всегда являются конкурирующими, они скорее дополняют  друг друга, так как успех крупномасштабных преобразований предполагает использование  элементов каждой из них. Источники  всех этих моделей - различный опыт и методы управления, которые могут  способствовать или воспрепятствовать  проведению изменений.

Модели  участия призваны помочь менеджерам преодолеть сопротивление противников  изменений, расширяя, насколько это  возможно, круг сторонников преобразований. Модель участия получила широкое  распространение в посвященной развитию организаций научной литературы США, а также является неотъемлемым элементом европейской и скандинавской теорий и практики менеджмента.

Непременное условие успешного прохождения  трех фаз процесса изменений (определение  проблемы, формирование коалиции и  мобилизация и завершение) — наличие  властных навыков, умение работать в  команде и "архитектура изменений".

В процессе проведения крупных изменений  можно выделить десять последовательных шагов, каждый из которых сопровождается возможностью совершения одной из фундаментальных, ошибок в управлении преобразованиями.

Способы преодоления сопротивления коллектива преобразованиям в организации

Основные  методы преодоления сопротивления:

Участие и привлечение. Возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений, что  будет способствовать уменьшению степени  их озабоченности последствиями  преобразований и вовлечению их в  процесс реформ, а значит, эффективному использованию навыков и знаний сотрудников на благо организации.

Помощь  и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые  помогут им преодолеть вызываемые изменениями  страх и беспокойство.

Переговоры  и соглашение. Цель переговоров - достижение взаимоприемлемого компромисса. Возможно, в соответствии с потребностями  и интересами потенциальных противников  преобразований потребуется внесение корректив в планы изменений.

Открытое  и скрытое принуждение. Использование  силы или угроз - наихудший метод  преодоления сопротивления. Он ведет  к эскалации напряженности, и  применим лишь в исключительных случаях.

Правильное  и планомерное использование  и комбинирование этих методов позволят не только добиться успехов в реализации плана изменений, но и критически взглянуть и переосмыслить сам  этот план. В процессе коллективной работы практически всегда выявляются недостатки планирования, предлагаются новые решения и технологии проведения перемен. Важно помнить, что план перемен не догма, и должен быть сам  подвергнут изменениям, если того требует  ситуация.

Существует  универсальная модель успешного  проведения радикальных перемен, применимая к любой сфере деятельности любой  компании. Универсальность модели определяется простотой ее конструкции: подготовка - реализация - закрепление.

Важным  атрибутом лидера перемен в современной  корпорации должен быть портфель "властных навыков" позволяющих преодолеть сопротивление и апатию в отношении  новых идей и выделяет методы блокировки противников преобразований:

- Подождите, пока они уйдут.  Если вы будете настойчивы, противникам  придется оставить "поле боя".

- Апеллируйте к высшей власти. Речь идет о менеджерах высшего  звена (антагонистам придется  согласиться с мнением руководства), ценностях или стандартах (стандарты  предоставления медицинских услуг  в больнице, которые необходимо  соблюдать).

- Протяните им руку. Предложите "супостатам" принять участие в работе инициативной группы.

- Отправьте эмиссаров. Попросите  ваших сторонников, которые пользуются  уважением у оппонентов, провести "разъяснительную работу"

- Продемонстрируйте поддержку. Приложите  усилия к тому, чтобы "ваши  люди" принимали участие во  всех решающих собраниях и  ни в коем случае не отмалчивались. 

- Уменьшайте ставки. Производите  изменения преимущественно в  тех областях, которые не представляют  интереса для влиятельных индивидов  и групп. 

- Предостерегите противников. Проинформируйте  "ренегатов", что менеджеры  высшего звена и, возможно, другие  влиятельные деятели осуждают  отступничество.

Критерии  оценки и анализ эффективности организационных  изменений

С общественной точки зрения эффективность  представляет собой степень достижения организацией своих целей при  использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные  цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно  немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха  и воды, включаются в баланс доходов  и расходов организации, от которой  зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение  о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая очень эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем  непроизводительного использования  ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности  с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым  условием производительной деятельности организации, и производительное использование  ресурсов является необходимым, но недостаточным  условием для эффективности. Эти  два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах  деятельности организации.

Руководители  несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность  и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые  предоставляют для организации  ресурсы. Например, собственники имущества  предоставляют ресурсы предпринимательским  организациям, а налогоплательщики - правительственным организациям. Конечно, эти две группы могут  иметь заинтересованность в одной  и той же организации или же делить эту заинтересованность с  другими группами. Консорциум спутниковой  связи, например, является примером организации, которая находится на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный университет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с обществом и в конечном счете ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было  бы упрощением утверждать, что эффективность  организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым  общество достигает своих целей  посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких  обстоятельствах их организации  действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффективности организации  значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять организацией таким  образом, чтобы максимизировать  достижение целей при производительном использовании ресурсов. Но проблема состоит в том, как этого добиться.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как  конкурентоспособность, престиж в  деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка  или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных  проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь  на теорию систем, эффективность можно  определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для  руководителей организаций как  частных предпринимательских, так  и государственных. Исходя из этой теории как основы для выбора критериев  эффективности организационной  структуры, можно рассмотреть широкий  спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить  общую модель эффективности организационной  структуры.

В контексте теории систем организация  рассматривается как один из элементов  системы, которые взаимодействуют  друг с другом. Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным  пунктом в описании организации. В простейшей форме организация  черпает ресурсы (вводимые факторы  производства) из большей системы (внешней  среды), обрабатывает эти ресурсы  и возвращает их в измененной форме (выход продукции). На схеме представлены основополагающие элементы организации  как системы (рис. 30.1). Организация  использует свои ресурсы производительно  для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет  потребности общества.

Понятие организации как системы, которая  соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от условий  внешней среды, определяющих не только вводимые факторы производства (затраты), но и выход произведенной продукции (выпуск). Поэтому она в обязательном порядке использует средства регулирования  рыночного спроса. Средствами регулирования  выступают каналы информации, которые  позволяют организации изучать  спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи. В более общем  смысле, обратная связь – это  динамический процесс, с помощью  которого любой организм познает  опытным путем внешнюю среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

     Системный подход заостряет внимание  на двух важных соображениях: а) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды и б) общий цикл «вводимые факторы-процесс-выход продукции» должен быть в центре внимания ее руководителей. Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Практическая  часть

Управленческие  задания

А) Разрозненность трудоых ресурсов и факторов производства, необходимость управления производственным процессом из-за его сложности.

Б) Отсутствие участия персонала в  управлении организации (сильная централизация), бытовой конформизм, низкая мотивированность персонала.

В) Понимание членами организации того, что преобразования — признак нормального, здорового ее развития, борьба с бюрократизмом путем введения, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции, формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, настроениях сотрудников и партнеров.

Г) Это происходит из-за 2-х факторов:

1. Усиление децентрализации управления, а значит усиления руководящей  роли персонала.

2.    Приветствуется личная инициатива.

Д)

-          выявить изменяемые виды деятельности, их задачи, функции, имеющие решающее  значение для осуществления стратегии;

-          определить, какие новые решения  и подходы требуются при изменениях;

-          выявить взаимосвязь между изменяемыми  задачами и функциями, вспомогательными  и текущими видами деятельности, а также между отдельными частями  стратегии;