Сохранение конкурентоспособности организации в результате эффективного управления изменениями в ней

Следующий шаг заключается в том, чтобы  определить, в чем данная организация  особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась  в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Современный подход к проблемам ОР базируется на ориентации на систему. Это означает, что ОР должно рассматриваться как  программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

• каузальных (причинных);

• промежуточных;

• результирующих.

Особая  роль принадлежит каузальным переменным, т. к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность  оказать непосредственное влияние  менеджмент организации: организационная  структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения  руководителей и пр. Изменение  каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные  переменные – установки, восприятие, мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах и  отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это  цели, которые преследуют менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Основные  положения концепции организационного развития:

Рис. 3. Основные переменные подхода к организационному развитию (по Лайкерту).

Виды  и объекты организационных преобразований

Для того чтобы раскрыть природу управления организационными изменениями, представляется важным определить объект и факторы  управления изменениями. Исследование этих позиций позволит структурировать  предметную область, т.е. определиться с целями, задачами менеджмента изменений. Кроме того, послужит хорошей основой  для формализации и составления  классификаторов базы знаний организаций.

Холическая концепция менеджмента утверждает, что организация -это всего лишь специфическая форма осуществления людьми опреде­ленной совместной деятельности. Меняется содержание деятельности, должна измениться и организация.

Следовательно, объект управления изменениями - не организация, а «целесообразная деятельность взаимодействующих людей, т.е. бизнес»  или разные виды бизнеса. И это никоим образом не умаляет значения системных организационных исследований. Очевидно, что современные организации являются сами по себе внутренне сложными системами, стремящимися к самосохранению. Но сохранению не внутреннего порядка, не структуры, а своей системной функции или функциональной полезности внешнему окружению.

Профессор Рюэгг-Штюрм, представляя предприятие как событийно-коммуникационную систему, пишет: «События не могут меняться, они необратимы, преходящи уже в своем зарождении... Измениться может лишь обратная связь, т.е. наблюдение событийного потока. Строго говоря, событие лишь тогда приобретает информационную ценность, т.е. становится событием в собственном смысле слова, когда оно воспринимается и перерабатывается в процесс коммуникации». Именно, процесс коммуникации, принятия решении, «мониторинг действий» являются объектами управления изменениями.

Такое видение объекта управления определяет ключевые цели изменений:

-  сохранение функциональной полезности  внешнему окружению;

-  создание внутренней, эффективной  коммуникационной архитектуры, позволяющей  сохраняться, развиваться и влиять  на внешнюю среду. Холические определения объекта и целей управления изменениями уже не позволяют опираться на выводы экстерналистской теории, согласно которой первопричины изменений любой социокультурной сис­темы, в том числе организации, находятся только за пределами самой системы. На управление целесообразной деятельностью, на процессы коммуникации по смыслу и определению сущностное влияние оказывает и внутренняя энергия организации.

Факторы, влияющие на запуск процесса изменений, можно условно разделить на четыре большие группы:

-  воздействие внешней среды;

-  консолидированное решение собственников  бизнеса провести те или иные  изменения;

- внутренние кризисы;

- системная инновационная работа.

Не  требует доказательства тезис о  том, что система управления организацией должна отслеживать основные компоненты окружающей среды и делать выводы относительно потребностей в переменах. Основная проблема здесь лежит в  способе выделения компонентов  и качестве мониторинга. Концепция  управления изменениями Норберта Тома предполагает выделение следующих внешних компонентов: экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

К этой классификации необходимо добавить информационную компоненту (возникновение  нового знания, доступность информационных ресурсов). Актуальность компоненты обусловлена  высокими темпами информатизации бизнес-среды, увеличением каналов доступа к информационным базам.

Идеальная модель управления изменениями не просто мгновенно реагирует на сдвиги во внешних компонентах, а формирует упреждаю­щие стратегии развития, основанные на интуиции, анализе и предвидении ситуации. Сбор и обработка данных, интерпретация внешней ин­формации, построение стратегической архитектуры - глобальные задачи менеджмента изменений.

Решения собственников о реорганизации  бизнеса практически всегда субъективны  и часто связаны со столкновением  личных интересов с интересами организационного развития. Опыт российских предприятий  показывает, что в сферу управления изменениями входит систематическая  работа с собственниками, выстраивание оптимальных коммуникаций, сотрудничества и объединения позиций менеджеров и владельцев. Именно наличие большого объема негативной практики внедрения  изменений диктует необходимость вынесения фактора «решения собственников» в отдельный пункт.

Многие  российские и западные исследователи  отмечают, что существенным толчком  к качественным изменениям являются внутриорганизационные кризисы. По областям охвата их можно условно  разделить на 3 группы: кризисы организационного развития, производственно-финансовые и кадровые проблемы.

Предлагая эволюционную модель организационного развития, Л. Грейнер выделяет пять видов кризисов: лидерства, автономии, контроля, координации и синергии. Кризис лидерства связан со стратегической неопределенностью, отсутствием четких направлений развития, неясными позициями и полномочиями топ-менеджмента организации. Кризис автономии определяется различным пониманием необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Кризис контроля связан с потерей целостности, дроблением функций и полномочий, отсутствием единой системы контроля. Кризис границ характеризуется потерей операционной мобильности подразделениями, усилением «бюрократических тенденций», неадекватными уровнями развития центра и филиалов, возводящими между ними труднопреодолимые коммуникационные барьеры. Кризис синергии возникает на высокой стадии в зрелом организационном возрасте и характеризуется усталостью от сотрудничества, потерей групповой инициативности, снижением качества генерируемых идей. Любой из пяти вышеперечисленных кризисов является толчком к изменениям, к пересмотру целей и способов развития бизнеса.

Производственно-финансовые кризисы охватывают зону текущей  или рутинной деятельности организации. Они характеризуются явными сбоями производственного процесса, снижениями финансовых показателей и ликвидности, ослабеванием конкурентных и защитных позиций организаций на рынке. Игнорировать такие воздействия невозможно, часто  именно с них начинается переоценка функциональной полезности бизнеса.

К существенным источникам изменений  можно отнести: просчеты кадрового  менеджмента, предметное отставание руководства, организа­ционные конфликты. «Ни один управляющий не может руководить единолично, у каждого есть «слепые зоны», сильные и слабые места. Различные стили дополняют друг друга и находятся в конфликте. Проблема состоит в том, чтобы сделать конфликт продуктивным, создать продуктивное столкновение идей», - пишет американский консультант Гарри Фост. Парадокс организационного конфликта состоит в том, что он является источником изменений, тормозом процесса изменений и способом управления изменениями одновременно.

Как подчеркивают практически все исследователи  социального аспекта проблем  управления изменениями, подготовка «арены перемен», информирование персонала, привлечение  широкого круга «агентов изменений» - насущные задачи менеджмента перемен, решение которых значительно повышает продуктивность и эффективность процесса трансформации организации.

Воздействие фактора «системная инновационная  работа» тесно связано с понятиями  «самообучение», «эволюционный менеджмент», которые основываются на постоянной консолидации участников бизнеса на всех уровнях или самоорганизации.

Самоорганизация как необходимость в разнообразии реакций организации требует  качественно новой системы управления, включающей два вида деятельности внутри организации, - стабилизацию и активизацию. Стабилизация - поступательная деятельность, направленная на устойчивость структуры, а активизация - перманентное изменение  или движение. Именно активизация  и соотносится с фактором «системной инновационной работы», а разрешение объективного противоречия между стабилизацией  и активизацией является еще одной  важной задачей управления изменениями  в организации.

Методы  проведения и управления преобразованиями

В теории менеджмента большое внимание уделяется процессу управления изменениями. Издано большое количество статей и  учебников по теории проведения преобразований, накоплен огромный исследовательский  опыт по удачному и провалившемуся проведению изменений в крупнейших корпорациях мира. Современные исследователи  в области менеджмента придают  процессу преобразований первоочередное значение, отмечая, что управленческая структура самых успешных компаний отличается гибкостью и скоростью  реакции на перемены, происходящие на рынке.

Теория  управления изменениями охватывает три основных вопроса: типологию, преодоление  сопротивления и методологию  проведения изменений.

Элементы  организации, на изменение которых  направлены усилия менеджеров, образуют содержание преобразований - смена  стратегических ориентиров, технические  изменения, организация производства нового товара или укрепление отношений  с поставщиками или потребителями. Среди основных областей организационных  изменений можно некоторые области  организационных изменений задачи:

- Разработка нового продукта или  услуги.

- Изменение миссии или общего  направления. 

- Изменение рыночной ориентации.

- Внедрение нового процесса обработки  заказов клиентов.

- Рационализация способов технической  эксплуатации и ремонта. 

- Пересмотр систем управления  потоками денежных средств и  капиталов. 

- Перераспределение функций и  обязанностей между отделами.

- Пересмотр организации выполнения  рабочих заданий для повышения  уровня наделения властью. 

 

- Централизация или децентрализация. 

Системная природа организаций предполагает, что преобразования в любой из перечисленных областей отражаются на всех элементах организации.

Все вышеописанные изменения можно  условно разделить на три большие типа:

- Субстантивные изменения (в товарах  или технических системах).

- Структурные преобразования, необходимость осуществления которых

существенно сложнее объяснить и оправдать.

- Процессуальные изменения, в которых  взаимосвязь изменения процессов  и повышения показателей деятельности  организации неочевидна.

В осуществлении структурных и  процессуальных преобразований менеджмент сталкивается со значительно более  трудными препятствиями, чем в проведении осязаемых субстантивных изменений.

Усилия, прикладываемые к изменению тех  или иных элементов из приведенного выше списка, существенно различаются. Обычно выделяют преобразования в поведении, установках и культуре:

- Изменения в поведении направлены  на способы выполнения определенных  задач и процедур, а достигнутые  результаты оцениваются динамикой  таких показателей, как уровень  производительности или потерь.

- Изменения в установках предполагают  разъяснение сотрудникам особенностей  ситуации, что, как предполагается, приведет к корректировке их  установок и поведенческих стереотипов  и выразится в повышении производительности  и качества выполнения рабочих  заданий. 

- Изменения в культуре связаны  с воздействием общесистемных  изменений на предположения, нормы  и ценности сотрудников организации,  что, в свою очередь, обусловливает  модификацию установок поведения  и приводит к радикальному  повышению результатов выполнения  рабочих заданий. Результаты многочисленных  исследований показывают, что попытки  изменить установки сотрудников  и культуру корпорации наталкиваются  на значительное сопротивление,  и предполагают, что менеджеры  обладают необходимыми навыками  и применяют доступные им источники  власти.

Преобразования  различаются по степени своего значения для организации (коренные или несущественные) и степени новизны для данного  контекста (от новых до известных). По мере приобретения сотрудниками опыта в проведении изменений, степень значения и новизны может меняться.